Caso cbc

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  • Publicado : 21 de novembro de 2010
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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 3
2. O SISTEMA ORGANIZACIONAL DA CBC 4
3. O SISTEMA DE DIREÇÃO DA CBC 5
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 6
6. REFERÊNCIAS 7


1. INTRODUÇÃO

Fundada em 1974, a CBC – Companhia Brasileira de Confecções surgiu para oferecer o melhor em vestuário. A modelagem e a padronagem exclusiva estão sempre atuais com a moda, principalmente a parisiense.
Destaca-se pela fabricação deroupas com qualidade e conforto, a sua produção é feita após estudos de tendências e buscas por cores exclusivas e contextualizadas gozando assim de uma boa reputação no mercado atacadista, varejista e final.
O mercado da CBC é de abrangência nacional, tem como clientela os adeptos ao estilo de vanguarda elegante, masculino e feminino, pertencentes às classes A, B e C, pois marca tem um altovalor agregado.
A CBC foi criada para ser uma solução em vestuário para o homem e para a mulher que querem se vestir com praticidade e conforto sem perder a elegância em qualquer ocasião e nos mais diferentes ambientes.

2. O SISTEMA ORGANIZACIONAL DA CBC

Como a empresa se desenvolveu mais pela falta de concorrência no setor do que por uma boa estrutura organizacional, ela se manteve assim,sem ver a necessidade de se planejar, vivia o verdadeiro “carpe diem” empresarial, sem estabelecer metas ou objetivos consistentes, sem o estudo de cenários, sem uma visão de futuro bem definida. As únicas metas cogitadas era a de crescimento orgânico, acarretando assim dispêndio de recursos financeiros e crescimento lento.
Não havia na empresa uma política de formação de sucessores, achavam-seintocáveis, infalíveis, não levavam em consideração que os tempos e as formas de administrar são transitórios, não atentavam que as forças que os ajudaram a erguer a companhia já não surtiriam mais o mesmo efeito num futuro próximo.
Após a saída do Sr. Claudio, a empresa entrou num processo de desestruturação organizacional, pois todos os dirigentes não passavam de meros executores de ordens e nãose sentiam confiantes em tomar decisões. O planejamento não era feito de forma controlada, comprava-se matéria prima sem levar em consideração a produção, que por sua vez era feita sem um estudo de mercado, fazendo com que os estoques de matéria e produtos se amontoassem.
Como se vê, a empresa não tem um planejamento estratégico definido, quando muito, tem um planejamento tático e o operacionalpouco desenvolvidos, uma vez que o primeiro foi incapaz de alcançar os objetivos definidos. O planejamento operacional não surtiu efeito, pois o tático foi um fracasso, de uma forma tamanha que comprometeu a produção seguinte.
Não há um controle dos objetivos, eles são traçados como certos e, portanto não são revistos, pois de forma contrária seria detectado a desordem no processo e redirecionadasas ações.

3. O SISTEMA DE DIREÇÃO DA CBC

O canal de coleta de informação utilizado na empresa se restringe a reuniões de diretoria onde quem tem “a palavra final” é o presidente, além, de não ser praticada “a arte de analisar alternativas e tomar decisões”. O Presidente é o “líder inconteste”, aos diretores cabe executar as decisões fielmente. Quando as execuções não são realizadas daforma determina, os erros são reportados diretamente a presidência e as resoluções são feitas segundo a sua ótica. Os erros operacionais eram tratados de forma nada eficiente, pois o responsável por estas atribuições tinha “pavor à burocracia, à rotina administrativa...”.
O Presidente e o Superintendente centralizavam as decisões da empresa, o primeiro tomava as decisões administrativas e comerciaise o segundo, as decisões operacionais. Após o afastamento do presidente por motivos de doença, o superintendente passou a presidente e formou-se um verdadeiro caos na empresa: “desfez-se o equilíbrio de poderes entre os diretores... conflitos internos oriundos da indefinição dos graus de responsabilidade e autoridade, ambiguidade nas linhas de comando, duplicidade de esforços e controles, falta...
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