Estudo de caso

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Estudo De Caso P&G
ESTUDO DE CASO P&G
Estudo de Caso – Chacoalhando a Procter & Gamble
Durk Jager é um homem com uma missão. Como novo
presidente nomeado da Procter & Gamble, está
determinado a fazer da empresa uma organização com
mais conflitos amigáveis. Jager tem algumas metas
ambiciosas para a P&G. no topo de sua lista, está sua o
aumento significativo do volumede vendas. Em 1997,
ele declarou que tretendia que a empresa, mais
conhecida por seus produtos Tide, Crest e Crisco,
duplucasse suas vendas, chegando a US$ 70 bilhoes em
2005. Mas a forte cultura cristalizada da empresa tende
a “Procte-ger” as pessoas, diz Jager. O pessoal da P&G é muito individualista, avesso a
riscos e lento na tomada de decisões. De acordo com Jager, o problema temmuito a ver
com o isolamento das pessoas no “quartel-general” da empresa, em Cincinnati. A empresa
recruta candidatos de diferentes históricos, coloca-os em um programa de treinamento
relativamente padronizado e depois os isola nas torres gêmeas da sede. Depois de um
certo tempo, todos eles começam a falar da mesma forma, pensar da mesma forma – até
ficam parecidos uns com os outros, diz ele. Acarreira de Jager é incomum dentro da P&G.
Embora esteja na empresa há quase 30 anos, ele passou a maior parte do tempo fora de
Cincinnati. Holandês, entrou para a P&G como assistente de gerente de produto, na
Holanda. Doze anos depois, foi transferido para o Japão como gerente de propaganda,
sendo posteriormente promovido a gerente-geral. Cresceu totalmente alheio à burocraciacentral de Cincinnati. Assim, apesar de tantos anos na empresa, ele tem uma perspectiva
típica de alguém de fora. Ao descrever Jager, pessoas o definem como “solitário”,
“determinado”, “durão” e “uma pessoa que não escolhe muito as palavras”. Ele tem
reputação de chacoalhar mesmo as situações. Dessa forma, parece ser o sujeito certo para
esse trabalho. A P&G é uma empresa na qual os executivostêm paixão por escrever
memorandos e a dissidência quase...

À prova de fuga
Escrito por: Maurício Oliveira

Ao perceber que jovens talentos estavam deixando a empresa, a Procter & Gamble desenvolveu uma estratégia de retenção específica para esse público
A subsidiária brasileira da multinacional americana Procter & Gamble acreditava ter dois trunfos irresistíveis para atrair emanter jovens talentos: a promessa de vínculo de longo prazo e a perspectiva de experiências internacionais. Depois de perder muitos expoentes da chamada Geração Y, contudo, a empresa percebeu que suas melhores ofertas já não eram suficientes e procurou entender melhor os novos anseios dos profissionais em início de carreira.
O DESAFIO: Acostumada a não se esforçar para ter profissionais de pesodisputando um lugar em seu escritório, a subsidiária brasileira da Procter & Gamble se surpreendeu ao registrar seu turnover voluntário no último ano fiscal. Enquanto a rotatividade da empresa ficou em 5,6%, o índice registrado na faixa etária entre 20 e 30 anos foi quase o dobro, de 9,8%. O número soou como sinal de alerta na companhia, que sempre se caracterizou por apostar no recrutamento dejovens recém-saídos da universidade e que raramente vai ao mercado em busca de profissionais experientes. A idade média dos 2 850 profissionais da Procter é de apenas 32 anos e cerca de 30% do quadro é composto por jovens da chamada Geração Y, nascidos entre 1978 e 1988. No grupo de 517 pessoas que ocupam cargos gerenciais, o percentual é ainda maior – 44%. “Apostamos em relacionamentos de longoprazo e acreditamos ter muito a oferecer para quem quiser fazer carreira aqui dentro. Se isso estava deixando de acontecer em alguns casos, era preciso investigar as causas”, diz o diretor de recursos humanos, Carlos Relvas.
A SOLUÇÃO: Para entender o fenômeno, a Procter decidiu investigar. Em primeiro lugar, promoveu uma pesquisa com estudantes de algumas das principais universidades do país....
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