Reengenharia

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  • Publicado : 16 de abril de 2011
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A segunda vaga da reengenharia
Hammer e Champy concordaram que a reengenharia entrou numa nova fase. No campo teórico, julgam que o conceito já foi assimilado, pelo que importa deslocá-lo para um âmbito mais vasto relacionado com a gestão da mudança e os aspectos comportamentais. O novo livro de Champy, "Fast Forward", será dedicado a este tema, enquanto o de Hammer, "Beyond Reengineering",ensina a lidar com um novo tipo de organização, baseada em processos e orientada para os clientes. Em termos da aplicação prática da reengenharia, afirmam que o objetivo dos gestores passou a ser o crescimento das empresas, em vez da redução de custos que caracterizou a primeira fase do movimento.

Continua a haver uma grande confusão, consciente ou não, entre o conceito que criaram e outraspráticas de gestão muito populares em períodos de crise (por exemplo, o "downsizing"). Quais são as principais diferenças?
MICHAEL HAMMER - A diferença, a meu ver, é mais simples do que se pensa. "Downsizing" significa eliminar pessoas. Reestruturação significa eliminar trabalho. Como vêem, são dois conceitos diferentes. Quando há uma reestruturação os gestores dizem: "Não queremos esta empresa, nem estesector, por isso vendam-na ou encerrem-na." No "downsizing", eles afirmam: "Temos demasiadas pessoas, despeçam algumas." Na reengenharia, pensa-se o seguinte: "Nós executamos tarefas que não devíamos fazer; porque não fazer as coisas de modo diferente?" Por vezes, o resultado disto será menos pessoas, mas felizmente essa não é a regra. A maioria das empresas aplica o conceito sem despedir osempregados. Utiliza essa melhoria de eficiência para oferecer maior valor aos seus clientes, com o mesmo número de pessoas.
JAMES CHAMPY - Tal como o Mike disse, a reengenharia procura mudar os fundamentos do trabalho, enquanto o "downsizing" visa fazer mais com menos pessoas. Muitos acusam a reengenharia de ser apenas uma desculpa para quem deseja o "downsizing", mas isto não é verdade. Estesignifica despedir e deixar o mesmo trabalho para os que ficam. O que acontece é que se passa a ter metade das pessoas a fazerem o dobro. Essa atitude desencoraja-as. Tornam-se cínicas e receosas.
Como se poderá resolver esse problema?
J.C. - Bom, voltamos ao tema da gestão. É necessária uma visão "inspiradora", em que os gestores sejam capazes de articular a visão com a ação. Penso que nunca serápossível resolver se olharmos apenas para as suas conseqüências. A única maneira consiste em ter uma orientação clara para o crescimento da empresa. É esse o verdadeiro objetivo da reengenharia: não o de cortar custos, mas o de proporcionar maior competitividade, para que seja possível à empresa crescer pelo lado das receitas. A maior parte do trabalho da reengenharia, que foi feito numa primeira vaga,privilegiou o corte nos custos, para tornar a empresa mais competitiva nos preços. Isso pode funcionar em curto prazo. Mas, agora vejam outra óptica: se conseguirmos reduzir drasticamente o tempo dos ciclos, aumentarem a qualidade do serviço, introduzir melhores produtos e reorganizar de forma diferente os recursos, esse é o verdadeiro trabalho de reengenharia que possibilita o crescimento real.Baseado na sua experiência na CSC Index, conclui que os seus clientes estão mais orientados para o crescimento do negócio ou para o corte dos custos?
J.C. - Penso que, até ao ano passado, foi prestada maior atenção ao fator- custo. Neste momento, penso que a atenção está a ser desviada para os resultados a atingir. Não que tenham posto de lado a redução dos custos, mas é visível, nos nossosclientes, que o crescimento é agora um novo imperativo. Julgo que podemos falar de uma grande transição para o crescimento como a estratégia fundamental da reengenharia.
M.H. - Fiz precisamente essa pergunta neste fórum e, como verificaram só uma minoria dos 25 gestores de topo presentes na sala confessou manter o objetivo de cortar os custos.
Mas, apesar da boa nova, que poderá trazer essa nova...
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