Estudo de caso

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UNIVERSIDADE ESTADUAL VALE DO ACARAÚ – UVA
CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
DISCIPLINA: LOGÍSTICA EMPRESARIAL

ESTUDO DE CASE: O PEDIDO PERFEITO - AVON

NOVEMBRO 2011

CASE

O PEDIDO PERFEITO - AVON
Indicadores grandiosos cercam a operação da Avon, a maior empresa de cosméticos do país. Sua força de vendas — a mais numerosa do mercado brasileiro no porta-a-porta e também entre os 143 países ondea multinacional americana atua — conta com 800 000 revendedoras. A cada 19 dias, esse exército feminino, levando na bolsa 5 milhões de novos catálogos, aborda 21 milhões de consumidoras. Para satisfazer o rentável pecado da vaidade, a Avon oferece 2 500 produtos que vão dos tradicionais cosméticos a roupas, sapatos, utensílios domésticos e outros artigos fabricados por terceiros.
Parte dessamagnitude, entretanto, representa um obstáculo para a Avon brasileira na conquista de outra marca — atingir o maior índice possível de pedidos perfeitos. O pedido perfeito é aquele entregue no lugar certo, no dia certo, à revendedora certa. A mercadoria também precisa chegar nas quantidades corretas e em condições impecáveis. O creme anti-rugas não veio? O desodorante vazou? A cor do batom foitrocada? Mesmo que internamente os produtos e as embalagens estejam intactos, se a caixa aparecer danificada ou tiver sido entregue à revendedora por um funcionário com ar carrancudo, a qualidade do pedido não será considerada ideal. “A meta é erradicar toda imperfeição que possa alterar a percepção que a revendedora tem da nossa marca”, diz a paulistana Eneida Bini, de 41 anos, presidente da Avon. Com22 anos de carreira na empresa, na qual começou como secretária, Eneida era vice-presidente de serviços ao cliente até agosto do ano passado, quando foi promovida ao cargo de principal executiva no Brasil.
Como não cogita reduzir o quadro de revendedoras nem enxugar a linha de produtos, fatores tidos como segredo do sucesso do negócio, a Avon montou uma operação de guerra para brigar pelo pedidoperfeito. O movimento começou em 1998, quando a matriz concluiu que os indicadores que possuía eram insuficientes para medir a satisfação das revendedoras com o serviço prestado. Até então, a empresa monitorava apenas a disponibilidade de produtos. “Essa medida continua a ser importante”, diz João Alberto Hansen, diretor de gestão da qualidade e engenharia de produto da Avon. “A diferença é quedeixou de ser a única.”
Uma vez definidos os demais fatores que deveriam ser monitorados, como atrasos na entrega, produtos danificados e qualidade de arrumação das caixas, cada subsidiária ficou livre para traçar sua estratégia para chegar ao pedido perfeito. Foi então que os executivos da operação brasileira, na época sob o comando do nicaragüense naturalizado brasileiro Amílcar Meléndez, atualresponsável pela América Latina, decidiram criar times encarregados da melhoria de cada variável. Para que a idéia funcionasse, era preciso conseguir o comprometimento dos 4 000 funcionários da empresa.
O passo inicial foi vincular a conquista do índice determinado pela matriz à bonificação anual variável, implantada na Avon para todos os funcionários. Outro foi tentar fazer com que eles sentissem napele a frustração de uma revendedora ao receber um pedido imperfeito. Para sensibilizá-los, os executivos recorreram a um truque: prometeram ao pessoal que todos ganhariam um relógio da empresa. Os chefes foram instruídos a criar durante alguns dias uma atmosfera de expectativa em torno do presente. Finalmente uma caixa foi depositada sobre a mesa de cada funcionário. Mas dentro dela, no lugar dorelógio, havia uma calculadora. “Nada de errado com a calculadora”, diz Hansen. “Mas não era aquilo que eles estavam esperando.”
Os atrasos nas entregas foram quase eliminados. Os caminhões de entrega passaram a ser rastreados no percurso entre a fábrica, na zona sul paulistana, e os dois centros de distribuição da Avon — um em Osasco, na Grande São Paulo, e outro em Fortaleza. O treinamento dos...
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