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Como gerenciar equipes de projetos
e conquistar resultados através das pessoas
setembro 18, 2008 by Dinsmore Associates2 Construção e engenharia, mudança organizacional, melhoria contínuaou tecnologia da informação: independentemente da natureza dos projetos, a influência dos fatores humanos pode determinar o sucesso ou o fracasso dos mesmos. Considerada no passado uma tarefa exclusiva deprofissionais de formação técnica, afeitos às ferramentas, instrumentos e metodologias, a moderna gestão de projetos requer o aprendizado e uso de habilidades comportamentais políticas e psicológicas. Ser técnico não é mais o bastante. Negociar, motivar, liderar e comunicar são algumas das novas habilidades no gerenciamento de projetos. Apesar de haver alguma consciência na comunidade sobre o assuntodesde os anos 60, o reconhecimento da necessidade de se investir em profissionais deprojetos de forma holística cresceu muito a partir dos anos 90. Muitos experts internacionais fazem hoje questão de enfatizar as pessoas e sua contribuição no desen­volvimento de projetos. Em entrevista à revista MundoPM (n° 3), o respeitado palestrante e autor Harold Kerzner reforçou a importância desses fatoresquando respondeu a uma pergunta formulada por Paul Dinsmore. Paul perguntou quais as principais causas para fracassos em projetos, se são as mesmas de 15 anos atrás, quais são as atuais e como diferem do passado? A resposta de Kerzner foi enfática e esclarecedora: "Se voltássemos 15 ou mais anos, colocaríamos a culpa por todas as falhas nos "pobres": planejamento, cronograma e controle de custo.Hoje, a minha crença é que a maioria das falhas decorre mais dos fatores comportamentais do que dos fatores quantitativos. Isso inclui ques­tões como baixa moral, fraco trabalho em equipe, falta de comunicação efetiva, baixa motivação e trabalhar para um gerente que não tem interesse em crescer, prazer pela saúde e bem­estar da equipe".

Problemas das pessoas e suas soluções
"Quais são osproblemas típicos que você enfrenta ao gerenciar seus pro­jetos?" Sempre que conduz seminários internacionais de gerenciamento de pro­jetos, Paul faz um brainstorming de poucos minutos de duração, no qual os participantes geram cerca de 60 problemas que contaminam seus projetos. Por exemplo: conflitos, atrasos na programação, prioridades conflitantes, in­terface com o cliente, recursosinsuficientes, indecisão, aumento de custos, especificações inadequadas e comunicação ineficaz. Esses problemas podem ser abrandados ou resolvidos aplicando­se princí­pios sólidos de gerenciamento de projetos. Alguns desses problemas são mais de natureza técnica, enquanto outros têm claros aspectos de comportamento humano, e um grande número deles possui tanto os componentes técnicos quanto oscomportamentais. Nos seminários, pede ainda aos participantes para classificar cada problema com um T para técnico, um C para comportamental, ou um T/C quando ambos os fatores estão presentes. Invariavelmente, o resultado final dos grupos mostra que pelo menos 50% dos problemas que existem em projetos são, total ou parcialmente, comportamentais por nature­za. A percentagem já atingiu 75% em alguns grupos. Aresposta é previsível, uma vez que as pessoas são a causa de tudo que acontece nos projetos. Elas coordenam, gerenciam, delegam, desempenham, processam, decidem, aprovam, resolvem problemas e executam todas as atividades de assistência, persuadindo ou complicando os projetos ao longo dos seus cursos previstos. Se as pessoas cometem erros, o problema surge logo a seguir. Se a competência técnica ougerencial está abaixo da média, as dificul­dades aumentam. Se as pessoas falham em agir, acompanhar, tomar decisões, analisar ou avaliar, os projetos desviam­se do seu curso. As pessoas estão no centro dos projetos em todos os tipos de indústrias, quer seja defesa, construção, serviços, engenharia, óleo e gás, arquitetura, telecomunicações, eletrônica ou utilidade pública. Projetos como eleições...
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