Reengenharia

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REENGENHARIA

QUESTÕES OBJETIVAS

1. Uma equipe de reengenharia, após a realização de um diagnóstico preliminar, identificou um processo problemático na área de produção de uma empresa: o excesso de controles operacionais, gerando custos relativamente elevados, considerados os demais custos de produção. Assinale a opção que não deverá ser incluída no relatório a ser encaminhado à DiretoriaExecutiva, com sugestões sobre um futuro programa de Reengenharia de Processos na área de Produção da empresa.[1]
a) Identificar e mapear os processos relacionados com os controle operacionais na área de produção.
b) Eliminar, na medida do possível, os processos que não adicionam valor para o cliente (análise de valor).
c) Ordenar os processos problemáticos, identificados na área deprodução, segundo o grau de disfunção apresentado.
d) Relacionar os processos referentes a controles operacionais mais suscetíveis de serem redefinidos com sucesso.
e) Tornar os controles operacionais mais presentes no processo produtivo da empresa.

Baseado no texto abaixo, responda às questões 2 a 5.
A maioria das empresas atuais – qualquer que seja o seu ramo, a sofisticação tecnológicade seus produtos ou serviços ou a sua nacionalidade de origem – pode remontar o seu estilo de trabalho e as suas raízes organizacionais à prototípica fábrica de alfinetes descrita por Adam Smith em A riqueza das nações, publicado em 1776. Smith, filósofo e economista, reconheceu que a tecnologia da revolução industrial havia criado oportunidades sem precedentes para os fabricantes aumentarem aprodutividade dos trabalhadores e, assim, reduzirem o custo dos produtos, não em pequenas porcentagens – atingíveis quando se persuade um artesão a trabalhar com um pouco mais de rapidez – mas em ordens de grandeza. Em A riqueza das nações, esse precursor do consultor de empresas, em sua época um pensador radical, explicou o que denominou de princípio da divisão do trabalho.
O princípio deSmith refletiu as suas observações de que certo número de trabalhadores especializados, cada qual realizando uma etapa individual da fabricação de um alfinete, poderia produzir, em um dia, muito mais alfinetes do que o mesmo número de trabalhadores empenhados na produção de alfinetes inteiros. ‘Um homem’ – escreveu Smith – ‘estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz aponta, um quinto esmerilha o topo para receber a cabeça; produzi-Ia requer duas ou três operações distintas; ajustá-la no alfinete é uma atividade peculiar, pratear os alfinetes é outra; inseri-los na cartela de alfinetes constitui até uma atividade independente.’ Smith relatou ter visitado uma pequena fábrica, empregando apenas dez pessoas, cada uma realizando apenas uma ou duas das 18 tarefasespecializadas envolvidas na fabricação de um alfinete. ‘Essas dez pessoas eram capazes de produzir, conjuntamente, mais de 48 mil alfinetes por dia. Porém, trabalhando separada e independentemente, e sem ter sido educada nessa atividade peculiar, cada uma delas certamente não conseguiria produzir vinte, ou nem mesmo um alfinete ao dia.’
A divisão do trabalho aumentava a produtividade dosalfineteiros em centenas de vezes. A vantagem, escreveu Smith, ‘deve-se a três diferentes circunstâncias: primeira, ao aumento da destreza de cada trabalhador individual; segunda, à economia do tempo normalmente perdido na passagem de uma espécie de trabalho para outra; e, finalmente, à invenção de um grande número de máquinas que facilitam e abreviam o trabalho e permitem a um homem realizar o trabalhode muitos.’
As atuais companhias aéreas, usinas siderúrgicas, firmas de contabilidade e fabricantes de chips para computadores foram todas construídas em tomo da idéia central de Smith – a divisão ou especialização da mão-de-obra e a resultante fragmentação do trabalho. Quanto maior uma organização, mais especializados são os seus trabalhadores e mais fragmentado é o seu trabalho. [2]
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