Pdca - metodologia

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Metodologia A3 PDCA – Plan, Do, Check, Adjust Pedro A. Salvada Mestre em Engenharia Mecânica Eng.º Aeronáutico e-mail: palex1sal@gmail.com Um dos conceitos fundamentais da filosofia LEAN, ou um dos pilares do TPS – Toyota Production System; é metodologia PDCA – Plan, Do, Check, Adjust, centrada na resolução de problemas, identificação da causa e na procura da melhor solução. Lean é uma forma dever e eliminar desperdícios e adicionar valor, é um processo operacional para simplificar a forma como o material e a informação são geridos, uma forma de pensar. Os 7 desperdícios considerados são: excesso de produção; inventário; transporte; tempo em espera; movimento (pessoas); excesso de processamento; defeitos (correcção de erros). “If you keep doing what you’ve always done, you’ll keepgetting what you’ve always gotten” Kenneth Blanchard

Durante a transformação Lean é comum observar em geral o aumento de desempenho: ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ Redução de tempo no ciclo administrativo de 50 - 90%; Redução de defeitos de 50% por ano, com possibilidade de percentagem de zero defeitos; Redução do tempo de desenvolvimento de nova produção de 75%; Redução de custos de 50%; Redução do tempo deresposta superior a 75%; Melhoria no cumprimento dos prazos superior a 99 %; Melhoria significativa da atitude colaboradores; Aumento de produtividade de 15 - 35% por ano; Redução de inventário superior a 75%.

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A Metodologia PDCA – Plan, Do, Check, Adjust é uma metodologia de resolução de problemas A3, baseada em oito passos no processo de resolução de problemas, para propor soluções para osproblemas ou para apresentar relatórios de situação de projectos. O ciclo PDCA é todo incluído numa folha A3, conforme figura a seguir, em que cerca de 80 % do tempo deve ser usado na completa compreensão do problema (Plan).

O ciclo PDCA ilustrado a seguir segundo a Toyota:

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O formulário a seguir é um exemplo de um A3.

A seguir descrevem-se os oito passos da metodologia PDCA: (1)Identificar e Descrever o Problema. Definição de problema com identificação do desvio em relação a uma norma (standard). A descrição do problema deve ser clara, concisa, mensurável, incluir a norma e o desvio. “Problemas são oportunidades” (2) Perceber o processo (problema). Observar o problema, perguntar aonde, quando, o quê, como, quanto, etc. Incluir pequeno historial. (3) Objectivo. Deve serclaro, conciso, mensurável, data para completamento, usar a mesma medida que a da descrição do problema.

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(4) Perceber as causas. Usar as técnicas de análise de causa e efeito e métodos de brainstorming para identificar todas as causas possíveis do problema, usando as ideias de todos os membros da equipa, recolher dados e usar a regra dos cinco porquês para aprovar ou rejeitar possíveis causas(5W1H – What, Where, When, Who, Why, How much; depois 5 Whys – Why? Why? Why? Why? Why?). As causas principais observadas não deverão ser mais de três. No quadro a seguir apresentam-se as diferentes ferramentas a usar na análise do problema: Fishbone? Carta Pareto? Histograma? Diagrama Scatter? Para recolher vários inputs em possíveis causas de um problema. Para categorizar causas de acordo com asua dimensão Para ilustrar a distribuição e variação de dados. Para mostrar como as causas influenciam um efeito. Mostra correlações entre dois conjuntos de dados.

Folhas de Recolher dados de forma organizada. Permite que os problemas sejam Verificação? descobertos mais cedo. Cartas de Para analisar a variação de processos. Controlo? Fluxogramas? Diagramas Matriz? Cartas radar?; Diagramas deárvore?, etc.... (5) Tarefas (DO). As melhores tarefas a implementar são as de mais baixo custo, fácil aceitação, impacto directo nas causas sustentáveis e de implementação rápida. Outra sessão de brainstorming deve ser conduzida para determinar as tarefas para cada causa identificada. Depois da lista das tarefas estar completa, a equipa e o responsável decidirá quais os membros da equipa que...
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