Historia

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  • Publicado : 11 de março de 2013
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Você sabe dizer qual é sua estratégia?
David J. Collis e Michael G. Rukstad
Você é capaz de resumir a estratégia de sua empresa em 35 palavras ou menos? A experiência mostra que pouquíssimos executivos podem dar honestamente uma resposta afirmativa a essas singelas perguntas. E as empresas para as quais esses executivos trabalham são, em geral, as de maior sucesso no respectivo setor. MikeRukstad diz,“uma boa declaração de estratégia tem três componentes críticos – objetivo, escopo e vantagem – todo executivo deveria ser obrigado a apresentar os três com absoluta clareza”. Definir o objetivo, o escopo e a vantagem exige jogo de concessões. É esse tipo de troca que distingue estrategicamente cada empresa. O objetivo é o primeiro elemento da declaração de estratégia é aquilo que amaioria das empresas já possui, de uma forma ou de outra. Objetivo = fins. O escopo abarca três dimensões: cliente ou produto, localização geográfica e integração vertical. A relevância de cada dimensão retrocitada pode variar. Na corretora Edward Jones o cliente é mais importante. Escopo=domínio. E por último definir a vantagem que é a essência da estratégia e o ponto mais crítico. A definição devantagem competitiva de uma empresa tem duas partes. A primeira é um enunciado com a proposta de valor ao cliente e a segunda são as atividades singulares, ou a complexa combinação de atividades, que permitem a empresa e somente ela tornar a proposta e valor uma realidade. Na Edward Jones a proposta de valor da corretora é oferecer serviços e assessoria pessoal convenientes e confiáveis.Vantagem=meios. As atividades da corretora Edward Jones se conectam para garantir uma vantagem competitiva. O ponto ideal da estratégia é o lugar no qual a empresa satisfaz as necessidades do cliente de um jeito inimitável pelas adversárias dado o contexto no qual competem. Para o desenvolvimento de uma declaração de estratégia o primeiro passo é criar uma grande estratégia, o que exige uma avaliação cuidadosado cenário no setor. Isso inclui entender em detalhes as necessidades de clientes, segmentar a clientela e, então, identificar maneiras únicas de gerar valor para cada público que a empresa decidir atender. É preciso, ainda, uma análise de estratégias atuais de concorrentes e projeções sobre como essas estratégias mudariam no futuro. A parte criativa do desenvolvimento da estratégia é achar oponto exato no qual as capacidades da empresa e as necessidades do cliente se cruzam de um jeito que concorrente nenhum pode igualar dado o contexto externo. O processo de desenvolver a estratégia e de formular a declaração que capte sua essência de modo fácil e rápido de comunicar deve envolver funcionários de todas as áreas da empresa e de todos os níveis hierárquicos. Quando for disseminada pelaempresa, a declaração de estratégia deve ser acompanhada do gráfico com a proposta de valor e do mapa de sistemas de atividades. Não se deve subestimar o valor da retórica. Uma frase com 35 palavras pode ter impacto considerável no sucesso de uma empresa.

As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
Michael E. Porter
A disputa pelo lucro vai além de rivais estabelecidas do setor incluioutras quatro forças competitivas: clientes, fornecedores, potenciais concorrentes e produtos substitutos. A configuração das cinco forças difere de setor para setor. A força competitiva mais forte (ou as forças) determina a rentabilidade do setor e se converte na mais importante de todas para a formulação da estratégia. Ameaça de entrada – Ao chegar a um setor, novas concorrentes trazemcapacidade nova e o desejo de ganhar participação no mercado, o que põe pressão sobre preços, custos e ritmo. Quando a ameaça é alta, empresas estabelecidas precisam segurar os preços ou reforçar o investimento para deter as novas concorrentes. A ameaça de entrada - num setor depende da altura das barreiras à entrada nele erguidas e da reação que uma nova concorrente pode esperar das líderes. É a ameaça...
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