Escola de planejamento

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ESCOLA DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO FORMAL


INTRODUÇÃO

Na década de 70, as mensagens centrais da Escola de Planejamento sintonizavam perfeitamente com toda a tendência em ensino de Administração e com a prática empresarial e governamental:
✓ Processo formal;
✓ Treinamento formal;
✓ Análise formal;
✓ Base em números.

A estratégia devia ser guiada porum quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de planejamento estratégico com acesso direto ao executivo principal. A aparição da “administração estratégica” como campo oficial para cursos e conferências coroava toda essa atividade.

O problema é que, em termos quantitativos, esta literatura de planejamento estratégico cresceu de forma acentuada, mas emtermos qualitativos, muito pouco. Poucas pesquisas foram realizadas para descobrir como o planejamento funcionava, na prática. Os poucos estudos em profundidade de planejamento estratégico raramente eram conduzidos por pessoas ligadas a esta escola.


O MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Existem centenas de modelos diferentes de planejamento estratégico. Porém, a maior parte se reduzàs mesmas idéias básicas: tome o modelo SWOT, divida-o em etapas claramente delineadas, articule cada uma delas com muitas listas de verificação e técnicas e dê atenção especial à fixação de objetivos, no início, e à elaboração de orçamentos e planos no final. Há no mínimo um diagrama para demonstrar o fluxo global.

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Estágio de Fixação de Objetivos
Em vez de pensar em valores eestratégia como na escola de design, os proponentes da escola de planejamento desenvolveram extensos procedimentos para explicar e quantificar as metas da organização.

Estágio da Auditoria Externa
Uma vez estabelecidos os objetivos, os dois estágios seguintes são para avaliar as condições externas e internas da organização. Para alinhar com o conceito formal desta escola, estes estágios serãochamados de auditorias.

Um elemento importante da auditoria do ambiente externo é o conjunto de previsões feitas a respeito das condições futuras. Os planejadores há muito se preocupam com essas previsões porque a incapacidade para prever é a incapacidade para planejar.

Extensas listas de verificação foram propostas, para cobrir todo e qualquer fator externo, e inúmeras técnicas foramdesenvolvidas. Depois se tornou popular a construção de cenários, com o objetivo de visualizar estados alternativos da situação futura de uma organização.

Estágio de Auditoria Interna
O estudo de forças e fraquezas também foi sujeito a uma extensa decomposição. Mas, pelo fato da avaliação das competências distintivas ser subjetiva, o uso de técnicas formalizadas deu lugar a checklists e tabelas maissimples.


Estágio de Avaliação da Estratégia
Como o processo de avaliação se presta para elaboração e qualificação, as tecnologias são em grande número, variando do simples cálculo de retorno sobre o investimento até uma onda de técnicas de “avaliação da estratégia competitiva”, “análise de riscos”, curva do valor” e os vários métodos associados ao cálculo do “valor para o acionista”. Quase todasestas metodologias são orientadas para análise financeira.

“Criação de Valor se tornou um termo popular na comunidade de planejamento, preocupada com coisas como o valor de mercado/contábil da organização e o custo do valor líquido. A suposição subjacente é que as organizações ganham dinheiro administrando dinheiro.

As estratégias eram mais delineadas do que desenvolvidas. Todas eramavaliadas e apenas uma era selecionada.

Estágio de Operacionalização da Estratégia
Aqui a maior parte dos modelos se torna muito detalhada. Devido a preferência do planejamento pela formalização, esta fase tem uma forte característica de restrição. Ao passo que a implementação propicia a liberdade para decompor, elaborar e racionalizar, descendo na hierarquia da organização.

A operacionalização...
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