Cuide da sua empresa com se ela fosse sua

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CUIDE DE SUA EMPRESA COMO SE FOSSE UM JARDIM WEBBER, Alan. Cuide de sua empresa como se fosse um jardim.EXECUTIVE DIGEST. Ano 5 n. 5, Agosto 1999 RESUMO : O que fazer para que aquelas mudanças que estão no papel possam ocorrer na prática? O maior erro no querer fazer mudanças em uma empresa é tratá-la como uma máquina, esquecendo que ela é feita por seres humanos. Não podemos dizer: precisamosmudar e isso acontecer imediatamente. Este é o maior erro dos administradores. Querem efetuar mudanças - de cima para baixo - dando uma ordem aos subordinados, acreditando que basta dar a ordem e a mudança será executada. Atenção senhores gestores: devem parar de pensar como mecânicos e começar a agir como jardineiros. Cuide da sua EMPRESA como se fosse um JARDIM Já passaram quase 10 anos desde quePeter Senge publicou The Fifth Discipline. O livro foi mais do que um best-seller da gestão — foi uma revolução. Além de

empurrar Peter Senge para a linha da frente dos pensadores da gestão, criou uma linguagem de mudança ao alcance de todos os tipos de empresa, proporcionou a visão de locais de trabalho acolhedores e empresas criadas em torno da aprendizagem. O livro teve uma seqüência, TheFifth Discipline Fieldbook, e deu origem a um movimento de alcance mundial. Porém, esse movimento tropeçou em alguns obstáculos. As pessoas que adaptavam as práticas nem sempre respondiam ao desafio de fazer as mudanças acontecerem — e, por vezes, perdiam o emprego a tentá-lo. Aos 51 anos, Senge e os seus colegas acabam de publicar The Dance of Change — The Challenges to Sustaining Momentum inLearning Organizations. O livro começa com duas lições. Em primeiro lugar, iniciar e manter mudanças é mais difícil do que sugeriu o tom otimista do primeiro livro. Segundo, a tarefa de fazer as mudanças acontecerem exige que os empresários mudem a forma como encaram as organizações. «Precisamos de pensar menos como gestores e mais como biólogos», diz Senge, que leciona no Massachusetts Institute ofTechnology e é
Prof. Eliasaf de Assis

membro da Society for Organizational Learning (SoL), um consórcio global de empresas e investigadores que estudam a aprendizagem e a transformação. Como avalia os esforços para promover mudanças em grande escala nos últimos 10 anos? Peter Senge — A maioria das estratégias de liderança está condenada ao fracasso. Como se observa há muitos anos, grande parte dasiniciativas impostas de cima para baixo tem uma eficácia muito pequena. Hoje é mais freqüente ver empresas a reorganizarem-se do que a adaptarem novas estratégias. Mas quantas reorganizações geram empresas muito mais eficientes do que eram antes? Mesmo que se incluam as fusões e aquisições nesse saco, veja quantas fracassaram. O histórico do modelo tradicional de mudança, que é o da transformaçãoliderada pelo topo, não chega a impressionar. A minha experiência no MIT e na SoL, contudo, mostrou-me exceções suficientes de que mudar é possível. Posso identificar 20 ou 30 mudanças importantes na SoL. Por que não há mais casos bem sucedidos de mudanças?

“Devemos ser a mudança que queremos ver no mundo” ( Gandhi).

P. S. — Se fosse apenas uma questão de tempo, dinheiro, consultores ousimplesmente esforços, já teríamos suprido essas necessidades. Ou, se o problema fosse inteligência — e você poderia afirmar que a maioria dos gestores é burra —, então os inteligentes teriam conseguido bons resultados e as suas empresas teriam alcançado os primeiros lugares. Mas parece que nada disso acontece, o que nos leva a crer que o problema não é de recursos nem de inteligência. Na verdade, muitosexecutivos altamente competentes não onseguem gerar e manter a energia necessária para promover mudanças. Isto faz-me acreditar que existe um fator mais universal em jogo. Qual é, então, a melhor explicação? P. S. — A forma de pensar e agir nos últimos 200 anos — alimentada na Europa, acelerada nos Estados Unidos e difundida por todo o mundo — é uma mentalidade de máquina. Essa mentalidade afeta...
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