Oticon

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Apresentação IG- Oticon

• 2ª Reestruturação

Organizações de Aprendizagem | Estrutura da Oticon em 1988 |
Organização que desenvolve a sua capacidade de aprender, adaptar e mudar continuamente desenvolvendo, assim, a capacidade de responder rapidamente à evolução das circunstâncias | Objectivo: fazer um melhor uso dos recursos, dando ao mesmo tempo respostas rápidas às necessidades dosconsumidores |
Enfatizam o trabalho de equipa, os empregados operam com um elevado nível de autonomia para trabalharem da melhor maneira que pensam que irá melhorar o seu desempenho | Empregados livres de escolher a equipa e o projecto de que desejavam fazer parte ou propor novos projectos, sentindo-se mais motivados e dispostos a obter novas competências |
Os membros da organização partilhaminformação e colaboram em actividades de trabalho sempre que necessário | Todo o tipo de informação fora digitalizada para que pudesse ser partilhada por todos incluindo mesmo os “outsiders” (clientes, vendedores, distribuidores, …) |
No ano de 1996, existiu uma nova reestruturação da Oticon devido à perda de lucro que se tinha vindo a verificar ao longo dos anos anteriores. Desta vez, areestruturação foi essencialmente ao nível da gestão de topo. Foram formadas três equipas de gestão: “Advanced”, “Technology” e “High Volume” para lidar com diferentes aspectos da gestão da empresa. Cada uma com dois líderes: um com competências técnicas e outro com competências ao nível do marketing. Foi criado um “Competence Center” para substituir o Comité de Projecto, o qual ficava encarregue de todosos projectos, controlo financeiro, administração, logística e vendas. Os líderes de equipa formavam, juntamente com o “Competence Center”, um grande grupo executivo, designado “Development Group”, o qual era responsável por toda a estratégia. Continuou então a ser uma estrutura organicista, mas passou de uma estrutura divisional para uma estrutura matricial, ou seja, ambos os gestores têm igualpoder, os funcionais e os divisionais: negócio, produto, clientes, área geográfica. Combina as estruturas funcional e divisional: os trabalhadores de uma área funcional podem trabalhar em mais do que um produto.

• Contingências vs escolha de gestão
As abordagens de contingência propõem que a estrutura mais eficaz vá depender (ser contingente) da situação em que a empresa está a operar. Umagestão eficaz envolve a formulação de uma estratégia apropriada e o desenvolvimento de uma estrutura que apoie a estratégia encorajando um comportamento apropriado. Por sua vez, a escolha de gestão ocorrer quando os gestores têm um elevado grau de escolha sobre as estruturas que adoptam. O papel de gestão é fazer ajustes adequados à estrutura para melhorar o desempenho quando as condições mudam. Oprocesso de desenho da estrutura organizacional não é apenas uma questão racional, mas também formada por processos políticos.  Os valores e interesses de grupos poderosos são capazes de influenciar a estrutura que emerge mesmo que isso reduza nalgum grau o seu desempenho.  Os padrões utilizados para avaliar o desempenho nem sempre são rigorosos,  e as pessoas podem tolerar algumsub-desempenho causado ​​por uma estrutura inadequada. No caso da Oticon, podemos verificar que quando, em 1998, Kolind foi substituído como chefe executivo por Neils Jacobsen que com o seu executivo implementou algumas regras para controlar os risco que esta nova forma corria. Criaram um centro que veio retirar alguns direitos antes atribuídos a alguns gestores de projecto, restringiu o antigo princípio de quequalquer um podia iniciar um projecto e ainda coordenava a negociação dos salários.

• Organizações de aprendizagem
A Oticon, como já verificamos anteriormente, sofreu várias alterações ao nível da sua estrutura. Quando, em 1988, Lars Kolind assumiu o cargo de chefe executivo da empresa, esta tomou características daquilo a que se dá o nome de Organizações de Aprendizagem. Tendo em conta estas...
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