Caso oticon

Disponível somente no TrabalhosFeitos
  • Páginas : 11 (2630 palavras )
  • Download(s) : 0
  • Publicado : 24 de outubro de 2012
Ler documento completo
Amostra do texto
Caso Oticon
Introdução



O nosso trabalho aborda a empresa dinamarquesa Oticon, relacionando este caso, com a matéria teórica focada na aula referente às Estruturas Organizacionais.

É uma área da Gestão bastante interessante, mas ao mesmo tempo, complexa, pois procura definir qual a melhor estrutura a aplicar nas diferentes empresas e a verdadeira influência que produz nostrabalhadores.

Cada gestor deve procurar a estrutura que melhor serve os interesses da empresa, bem como os seus objectivos. Assim, e tendo em conta que cada organização tem a sua própria dinâmica de trabalho, e uma envolvente característica do meio em que desenvolve a actividade, o principal desafio coloca-se no modo como gerir o equilíbrio entre uma disposição mais formal e rigorosamenteestruturada, com o de uma outra menos rígida, capaz de promover a iniciativa individual.

No que diz respeito a este caso, concluímos que a empresa Oticon, reorganizou-se em termos de sistemas de trabalho, passando de uma estrutura mecanicista para uma estrutura organicista.


OTICON

A Oticon é uma empresa dinamarquesa de alta tecnologia com cerca de 4.400 empregados. Produz aparelhosauditivos e é líder no mercado global. Foi criada em 1904 por Hans Demant, cuja esposa sofria de uma grave perda auditiva. Possui as suas próprias instalações de pesquisa e produção e aposta na excelência em tecnologia, funcionalidade e design dos seus aparelhos auditivos. A Oticon faz parte da “The William Demant Holding” constituída pelo grupo das empresas internacionais especializadas em design,produção e vendas de soluções de alta tecnologia em particular no domínio da audição.
Em 1979, tornou - se o líder mundial com 15% de quota no mercado. A empresa apresentava-se como uma organização hierárquica e tradicional, caracterizada por procedimentos formais, uma cultura conservadora, grande lealdade dos empregados e capacidade para evitar conflitos.
Nos anos 80, intensificou-se acompetição entre empresas com a introdução
de novos produtos pelos rivais ('na orelha' em vez de 'atrás da orelha'). A Oticon enfrentou uma série de problemas financeiros, a sua quota de mercado caiu para 7% e começou a perder o mercado de troca para grandes rivais como a Siemens.


Chegou-se a conclusão que o problema era a estrutura em que a empresa trabalhava.

o Elevada Especialização;o Departamentalizaçao rígida;

o Cadeia de comando clara e objectiva;

o Baixa amplitude de controle;

o Centralização Elevada;

o Excesso de formalização;

o Tarefas de acordo com regras;




Em 1988, Lars Kolind tornou-se chefe executivo da Oticon e concluiu ser necessária uma nova abordagem para fazer face às ameaças dosgrandes rivais que se iam tornando cada vez mais fortes. A solução dele era modelar o trabalho de modo a ajustá-lo ao trabalhador, sendo que cada um receberia mais funções e uma “tarefa” seria desenvolvida. Com a sua estratégia, Kolind tinha a esperança de se fazer um melhor uso dos recursos e dar uma rápida resposta às necessidades dos consumidores. Num memorando intitulado "Think the Unthinkable",Kolind introduziu uma série de extensas mudanças organizacionais, principalmente para os quartéis – generais. Kolind pretendia aplicar medidas de forma a que a Oticon passasse de uma empresa industrial para uma empresa de prestação de serviços com um produto físico


Estas mudanças incluem:


➢ Controlo de custos
➢ Tecto salarial em todo o staff;

➢ Nova estratégia demarketing;

➢ Existência de Especialistas que “acompanhavam” o cliente;

➢ A estrutura de departamentos acabou, e tornou-se num projecto-orientado;: responsabilidades como a gestão de recursos, orçamento e performance foram concedidas a um grupo de projecto;

➢ As equipas de projecto reportam a um “comité de projecto e produto”, de três em três meses, um relatório de avaliação...
tracking img