diagnostico empresarial

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  • Publicado : 21 de abril de 2014
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Diagnóstico Empresarial

O primeiro passo para se iniciar um planejamento estratégico de marketing e comunicação é realizar um diagnóstico empresarial, a fim de identificar em que ponto a organização se encontra, quais os problemas a serem resolvidos e quais oportunidades estão disponíveis.
É importante analisar a estrutura organizacional da empresa, pois, através dela, é possívelidentificar a origem dos principais problemas de comunicação interna e externa. Uma estrutura tradicionalista e mecanicista oferece pouca abertura para o trabalho da comunicação e do marketing. Nessas empresas, a comunicação acontece de forma verticalizada, os colaboradores não participam dos processos decisórios e o foco é sempre na atividade e não nas pessoas. O marketing também não possui uma posiçãoestratégica e, quando existe, não é explorado em sua totalidade.
Em empresas modernas ou contemporâneas, o quadro é bem diferente. Essas empresas perceberam a importância da existência de um departamento de marketing e comunicação bem estruturado e atuante. Nesse tipo de organização, a comunicação acontece de forma horizontalizada, ou seja, todos possuem acesso à informação e ela parte de todos oslados, seja da alta diretoria ou dos colaboradores. Estes também têm a oportunidade de participar dos processos decisórios da empresa, o que contribui para a melhoria do clima organizacional. Em uma estrutura organizacional moderna ou contemporânea, o marketing é peça fundamental e estratégica. É ele quem traça as estratégias comerciais, analisa a concorrência, identifica desejos e necessidades,além de estar em constante contato com o público consumidor, atuando na criação e adaptação de produtos e serviços e no pós venda

Segundo (OLIVEIRA, 2004), diagnóstico estratégico, corresponde à primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder á pergunta básica “qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a empresa tem debom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo. Esse diagnóstico, auditoria ou analise, deve ser efetuado da forma mais real possível, pois qualquer tomada de posição errada nessa fase prejudicara todo o resto do processo desde envolvimento e implementação do planejamento estratégico da empresa. Os dados avaliativos deveram ser coletados por meio de visitas e análise documental,deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual esta inserida a empresa. Sendo considerado ainda: os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças que podem criar condições desfavoráveis á mesma.

2.7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo (KOTLER; ARMSTRONG, 2003), muitas empresas operam sem planos formais.
Em novas empresas, os administradores muitas vezes são tão ocupados que nãotem tempo para o planejamento. Em pequenas empresas, eles às vezes pensam que somente grandes organizações precisam de planejamento formal. Em empresas maduras, muitos desses profissionais, argumentam que tem obtido bons resultados sem planejamento formal e que, por esse motivo, ele pode não ser tão importante assim. Os administradores podem resistir agastar o tempo necessário para preparar umplano escrito. Podem argumentar que o mercado muda rápido demais para que um plano seja útil, e que ele só serviria para acumular poeira. Tudo bem: Planejamento não é muito divertido, e leva tempo para ser feito. Mas de qualquer maneira, as empresas devem planejar. O planejamento formal pode render muitos benefícios para todos os tipos de empresas grandes ou pequenas, novas ou maduras.
O processo deplanejamento pode ser tão importante quanto o plano que emerge. O planejamento encoraja a administração a pensar sistematicamente no que aconteceu no que esta acontecendo e no que acontecerá. Ele força a empresa a definir seus objetivos e políticas, leva a uma melhor coordenação de seus esforços e oferece padrões de desempenho mais claros para controle. O argumento de que o planejamento é pouco...
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