O gerenciamento de projetos nas pequenas e médias empresas

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  • Publicado : 13 de junho de 2012
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Introdução
Agilidade e flexibilidade são fundamentais nas pequenas e médias empresas. O mercado é muito dinâmico e se a pequena e média empresa não for ágil, acabará perdendo para a concorrência. Uma das formas de ser eficiente e eficaz é por meio de projetos bem elaborados e gerenciados.
Para essas empresas o gerenciamento dos projetos precisa ser fácil e prático. Muitas delas não usam osprocessos de gerenciamento de projetos por acharem que irá burocratizar o trabalho gerando demora na entrega das tarefas. Claro que não podemos usar todos os processos nas pequenas e médias empresas e muitas vezes não usamos nem nas grandes organizações. O que devemos fazer é buscar adaptar as boas práticas à natureza e tamanho do negócio. Não pode ser mais custoso gerenciar do que produzir.

Modose meios de implantação

Para começar uma implantação, devemos focar primeiro no planejamento. O planejamento é um dos fatores fundamentais para o sucesso de qualquer projeto e deve ser feito sempre. Planejar não é uma tarefa fácil e por falta de conhecimento as empresas deixam esse importante passo de lado. As pequenas e médias empresas vão executando as tarefas e resolvendo os problemas queaparecem sem ter um planejamento. Desta forma não conseguem estipular um prazo real, custos adequados, geram alto número de horas de retrabalho, desmotivação da equipe e não conseguem obter um lucro satisfatório ou até na maioria das vezes, obtêm prejuízo que afeta toda a organização.
O próximo passo é fazer uma análise das 9 áreas de conhecimento a fim de verificar quais delas serão implantadas naorganização. Podemos excluir algumas e até fazer a junção de outras, mas implantar todas numa pequena ou média empresa pode gerar uma demora no trabalho. Têm algumas áreas de conhecimento que nem farão sentido aplicar na organização, tanto por causa do tamanho, quanto pela natureza do negócio.
De posse dessa análise, comece a desenvolver checklists e documentos que facilitarão o processo e queirão documentar toda a operação. Essa análise é feita apenas uma vez. Depois, o que será feito, é repetir todo o processo apenas adequando ao projeto que começou e também monitorar para saber se os processos estão sendo seguidos e se estão gerando resultado positivo para a empresa.
Não deixe de no final fechar o projeto de forma coerente com a opinião do cliente e com o aceite dele do que foientregue.

Simulação de modelo – modus operandi
Seguem os passos aplicando o modelo numa pequena empresa de arquitetura:
1) Na primeira reunião, deverá buscar o máximo de informação possível para que possa ser gerada a PROPOSTA COMERCIAL. Deverá já existir um checklist com perguntas importantes que irá guiar essa reunião. Na PROPOSTA COMERCIAL estarão as informações sobre a empresa que está sendocontratada, o detalhamento dos serviços a serem executados de acordo com a solicitação do cliente, o orçamento e o prazo de entrega.
2) Após a aprovação da PROPOSTA COMERCIAL, será necessário dar início ao projeto. Para sinalizar o início do projeto, deve-se fazer o TERMO DE ABERTURA do projeto que será um documento gerado depois de se fazer a segunda reunião com o cliente. Neste TERMO DEABERTURA do projeto, consta o escopo detalhando o que será feito, as entregas que serão realizadas e os principais stakeholders internos e externos. O custo e o prazo já se encontram na PROPOSTA COMERCIAL assinada pelo cliente. Esse documento também deve ser entregue ao cliente logo após a segunda reunião para que o mesmo seja aprovado.
3) O próximo passo então será elaborar o CRONOGRAMA. Mas nele nãodeve ter apenas o prazo das tarefas, mas também o custo e os responsáveis. Com ele será possível monitorar os prazos e os custos visando não ultrapassar o tempo acordado e o orçamento. Esse acompanhamento é por projeto e deverão constar as fases de entrega. Exemplo: Fase 1 – entrega do projeto de iluminação e gesso, Fase 2 – entrega do detalhamento dos móveis, Fase 3 – entrega do detalhamento da...
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