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1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO (slide 23)
Enquanto o processo organizacional define a estrutura da empresa como um todo, a diferenciação por departamentos apresenta a estrutura do nível intermediário da empresa, diferenciando-o e interando. FARIA (2002) descreve da seguinte forma:
“É o processo de estabelecer unidades composta de grupos com funções relacionadas. Cada agrupamento é atribuído a um chefe,com autoridade para dirigir tais atividades. Torna-se, pois, importante que tais atividades sejam agrupadas logicamente”.
Ou seja, cada departamento, nada mais é, que a uma seção distinta dentro da empresa, na qual o administrador desempenha atividades específicas. A departamentalização ocorre a partir da diferenciação das atividades, obedecendo ao princípio da homogeneidade.
SegundoChiavenato (2000, p. 236), pequenas empresas não necessitam de nenhum arranjo formal que diferencie e distinguia o trabalho das pessoas entre si. Ao passo em que as organizações crescem, surge a necessidade desta diferenciação e divisão das tarefas e responsabilidades em departamentos. Portanto, a departamentalização é comum a grandes empresas e relaciona-se com o tamanho da organização e tipos deoperações.
O desenho departamental possui diversas formas de aplicação, estando os principais tipos relacionados e descritos abaixo.

2.1 Principais tipos de departamentalização
2.2.1 Funcional (SLIDE 25)
Sua base está nas funções, para tanto cada departamento apresenta atividades similares. Dá ênfase nas interdependências de processos e sociais. A principal vantagem deste tipo deagrupamento para Robbins (1943, p. 173) “reside em obter eficiências a partir da reunião de especialidades similares”. Também estimula a especialização além de facilitar o treinamento de pessoal. A diferenciação das seções são bastante lógicas, seguindo o principio da especialização ocupacional. Fica fácil a distinção e a ênfase no poder das funções principais.
Este modelo apresenta diversasimplicações. Os lucros são deslocados para o nível institucional o que provoca o desvio de objetivo. Diferente da forma que propicia a eficiência deixa a desejar na eficácia, os indivíduos passam a preocupar-se com seus esforços sobre seus próprios meios deixando de lado as finalidades da empresa. A especialização em excesso também provoca rixas entre os supervisores de diferentes departamentos, alem delimitar o desenvolvimento de generalidades, que por vezes são construtivas. A burocratização esta muito presente neste tipo de departamentalização, esta estrutura formal exige que a administração seja bem elaborada possuindo uma hierarquia com diversos níveis e com número elevado de executivos. Toda esta estrutura apresenta um custo bem elevado.
SLIDE 26 - Pode-se aplicá-la em todos os tipos deorganização, sendo indicada para aquelas que se encontram em ambientes estáveis e realizem tarefas rotineiras. Aconselha-se para aquelas empresas com número de produtos e serviços limitado.

2.2.2 Por produtos ou serviços SLIDE 27
Neste modelo as tarefas são dividas entre os produtos e serviços ofertados pela empresa. Ou seja, cada departamento será responsável por todas as tarefas edeveres a respeito do seu produto ou serviço. Criam-se espécies de unidades semi-autônomas como mencionou Chiavenato (2000, p. 238). SLIDE 28 - Geralmente aplicável a empresas que possuem uma linha extensa de produtos e/ou serviços, em ambientes instáveis e mutáveis.
Sendo cada departamento responsável por seu produto, é possível definir o sucesso das tarefas a partir dos resultados do produto.Unificam-se as tarefas de custos e lucros, além da fácil integração entre departamentos. O produto é o foco, estimulando-se a inovação, crescimento, flexibilidade... No entanto, os especialistas concentram seus esforços em determinado departamento, suas contribuições acabam por limitar-se. Por vezes, pode causar insegurança funcional, uma vez que os colaboradores sentem-se intimidados pelos...
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