Sem teto

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O homem que ensinou o elefante a dançar
12/12/2002

Em livro ainda inédito no Brasil, as lições do executivo que salvou a IBM

 

[pic]Às vésperas de deixar a IBM, na condição de executivo que conseguiu o que a maioria dizia ser impossível --ressuscitar e reinventar a Big Blue, quase insolvente em 1993 --, o americano Louis Gerstner Jr. assina Quem Disse que os Elefantes Não Dançam? O livro será lançado no Brasil, em meados de dezembro, pela editora Campus. A seguir, EXAME antecipa com exclusividade trechos de capítulos que sintetizam as principais lições aprendidas pelo autor em sua carreira no mundo corporativo.

O que aprendi com minhaexperiência na IBM? Que lições acumulei durante mais de três décadas nos negócios? Essas são perguntas que me fazem com muita freqüência. Sempre expresso em minhas respostas as mesmas preocupações e hesitações: nunca tive a certeza de conseguir abstrair de minhas experiências alguns ensinamentos que outras pessoas possam aplicar em suas próprias situações. O mundo cotidiano dos negócios pouco tem aver com modismos e milagres. Certas características e certos fundamentos são comuns às empresas e aos executivos bem-sucedidos:

• Concentram o foco.

• Executam com excelência.

• Transbordam liderança pessoal.

Mesmo que não sejam imutáveis, esses três pontos são pelo menos consistentes, ao longo dos altos e baixos dos ciclos econômicos, ao longo das mudanças na liderança de qualquerorganização em especial e ao longo das revoluções tecnológicas, à semelhança de nossa experiência recente com a internet. Aplicam-se a empreendimentos de todos os tamanhos e tipos: empresas grandes e pequenas, de capital aberto ou fechado, com ou sem fins lucrativos, universidades e, em parte, órgãos públicos. Poucas pessoas e instituições reconhecem a própria falta de foco, mesmo no exercício deuma auto-avaliação honesta. Aprendi ser essa a causa mais freqüente da mediocridade empresarial. Em meus 35 anos de carreira nos negócios, conheci muitas empresas que decidiram tentar a sorte em outros setores de atividade quando a situação ficava difícil em suas próprias áreas básicas. A lista é longa: a Xerox, em serviços financeiros. A Coca-Cola, em cinema. A Kodak, em produtos farmacêuticos.Muitos executivos não se dispõem a travar as duras batalhas pela reestruturação, ressuscitação e fortalecimento de seu negócio básico -- ou simplesmente desistem cedo demais. Quando a IBM fez sua aposta na convergência, a empresa desviou sua atenção do que sempre soube fazer -- construir computadores poderosos de grande porte -- e comprou uma empresa de equipamentos de telecomunicações (Rolm).Quando as coisas ficaram difíceis nos negócios de cartão de crédito e de turismo, na década de 80, o chairman da American Express tentou entrar nos mercados de TV a cabo, entretenimento e livros de negócios. Obviamente, a American Express não contribuiu com nenhuma habilidade especial para esses negócios. É geralmente o que acontece quando uma empresa se afasta de suas competências essenciais. Seusconcorrentes se rejubilam e prosperam com a sua falta de foco. E a empresa acaba caindo num buraco mais fundo.

O fato é que, na maioria das situações, as empresas desenvolvem um conjunto de vantagens competitivas em seu negócio básico. Às vezes, é difícil -- muito difícil -- redirecionar e reenergizar toda uma organização. Mas, sem dúvida, é muito mais fácil do que levar a empresa a alcançar osucesso do outro lado da cerca, onde encontrará um ambiente totalmente novo. A capacidade de dizer não aos acessos de febre de aquisições relaciona-se com o compromisso constante de reconstruir o negócio essencial. Esta é uma doença infecciosa que contamina muitos executivos. Ao deparar com a opção de trabalhar duro para consertar o negócio básico ou, em vez disso, realizar uma aquisição glamourosa...
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