Fluxo de caixa

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  • Publicado : 12 de abril de 2012
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O processo de orçamento de capital baseado no cálculo de diversos indicadores a partir de fluxos de caixa projetados faz parte do processo de tomada de decisões de investimento há mais de 40 anos. Esse procedimento de avaliação de oportunidades de investimento funciona bem quando os fluxos de caixa podem ser estimados com certeza, mas, na prática da vida real, muitas decisões de investimentoenvolvem alto grau de incerteza. A decisão é ainda mais complicada quando o projeto consiste na aquisição de outra empresa ou parte da outra.
Como as estimativas de fluxos de caixa de um projeto de investimento envolvem adotar premissas sobre o futuro, podem estar sujeitas a considerável margem de erro. O problema torna-se mais complexo com o prazo e com a singularidade do projeto que pode carecerde outros para comparação. Ainda, outras complicações podem surgir em torno da contabilização dos fluxos de caixa adicionais (extraordinários) – como o custo do contencioso judicial, o atendimento a padrões ambientais mais exigentes e os custos de eliminação ou reciclagem de um ativo ao final do projeto.
Em muitos casos, a comemoração inicial esmorece quando se verifica o custo final de umatransação. Com efeito, tomadas em seu conjunto, as fusões e aquisições realizadas nos últimos anos produziram um desalentador retorno sobre o investimento. Embora as adquirentes tenham acesso cada vez mais facilitado aos dados financeiros necessários para criar bons modelos, resultando em maior confiabilidade nas estimativas do fluxo de caixa descontado, têm-se dado mais atenção à precisão dos números.Inspirados em parte, pelo foco na governança que se seguiu ao caso da Enron e à ameaça de processos judiciais movidos por acionistas, os membros dos conselhos de administração têm pressionado os gestores corporativos a justificar melhor as transações que propõem. Eles não estão mais simplesmente aceitando as demonstrações financeiras auditadas e não auditadas; têm-se aprofundado nos números etentado entender não só sua precisão, mas também o que significam em termos de tendências.
Se a avaliação melhorou tanto, por que as análises demonstram que as empresas muitas vezes pagam demais por suas aquisições? A resposta está nos CEO´s autocráticos. As melhorias das técnicas de avaliação podem ser neutralizadas quando o processo se degrada a um jogo de calibrar números para justificar umatransação que o CEO quer realizar, independentemente do preço. Valor é uma coisa, preço é outra bem diferente.
Quais seriam suas alternativas diante das exigências de um CEO autocrático que espera que você “faça o negócio funcionar”? Proponha diversas opções.
Bem, como executivo que tem a missão de “fazer o negócio funcionar”, em primeiro lugar, só desenharia opções se, mesmo trabalhando com umCEO autocrático, existisse uma real possibilidade de sucesso na operação. Contextualizando, na primavera de 371 a.C., Epaminondas era só incerteza quando se preparava para liderar suas forças de Tebas na batalha contra Esparta, o mais temido exército terrestre de seu tempo. Seus conselheiros lhe suplicavam que se retirasse, mas o general viu o confronto iminente de um jeito diferente e passou aexecutar uma combinação de mudanças táticas que questionariam tudo o que os especialistas pensavam que sabiam sobre guerra. Epaminondas tinha consciência de que os guerreiros profissionais de Esparta eram mais habilidosos do que os soldados cidadãos de Tebas. No entanto, ele teve a de criar um quadro de elite com 300 guerreiros profissionais, conhecido como Batalhão Sagrado, e de descobrir como podiautilizá-los melhor. O exército de Tebas não estava no mesmo nível de disciplina da formação maciça espartana – a Falange, agrupamento de oito homens por coluna, não linha, imaginando uma tabela (ou profundidade, não largura), em que cada um empregava sua força empurrando o da frente, formando uma ponta afiada e alimentada pela força da retaguarda. Então Epaminondas decidiu formar seu exército...
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