Estudo de caso banco de boston

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  • Publicado : 17 de novembro de 2011
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Caso: Bank Boston[1]

O Banco de Boston está no Brasil há mais de cinqüenta anos. Em 1995, foi o 1º banco da América Latina que conquistou dois certificados de qualidade ISO 9002, e creditou essa conquista aos seus funcionários.

Sua política de Gestão com Pessoas enfatiza o desenvolvimento e o treinamento constantes, no sentido de preparar seus funcionários tanto para a carreiraprofissional como para uma melhor formação pessoal.

Em 1994, 1995 e 1996, recebeu o prêmio Top de RH oferecido pela ADVB (Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil).

Em 1995, era responsável por 2.455 empregos diretos e indiretos (incluindo contratação de terceiros) e cerca de 75% dos seus funcionários apresentavam curso universitário completo. Nesse mesmo ano, investiu US$ 2 milhões em treinamentoe, em 1996, US$ 1,5 milhão. Para 1997, estão previsto US$ 2 milhões de investimento, e, para 1998, US 3 milhões.

O banco, nesses últimos anos, montou uma empresa de cartão de crédito, estruturou uma financeira e abriu 15 novas agências, lançando diversos novos produtos. De 25 mil passou para 60 mil correntistas. Enfim, cresceu muito em termos de negócios, e o número de pessoas dentro de RHcontinua o mesmo. A que se deve isso?

Segundo o Diretor de Recursos Humanos-Brasil, Marcelo Santos, esse crescimento e a sofisticação do próprio business foram fatores que levaram o Bank Boston a criar a Consultoria Interna de Gestão com Pessoas, além da necessidade de estar mais próximo do cliente interno, buscando sempre o conceito de parceria.

Marcelo acredita que, nesse processo deparceria, Cliente e Consultor Interno tem que ter um interesse comum - o crescimento do negócio. Encontrar a sinergia, o objetivo comum é o grande ponto a se discutir a respeito desse papel.

Pensando numa estrutura de Gestão com Pessoas em que privilegia o cliente interno e não o produto, o banco se estruturou então em três grandes segmentos: Investment Bank, Corporate Bank, Retail Bank, instituindo-seum Consultor Interno de Gestão com Pessoas para cada um deles.

Esses Consultores têm um perfil sênior (ocupam o cargo de Diretor-Adjunto), e participam ativamente do negócio, adaptando os produtos de Gestão com Pessoas que o banco oferece (remuneração, treinamento, etc.) às necessidades dos seus clientes internos. Se precisarem de apoio técnico, conta com uma equipe composta por dois Gerentesde Produtos de Gestão com Pessoas (um especializado em Recrutamento/Seleção e o outro em Treinamento/Desenvolvimento), Técnicos Especialistas e ainda o pessoal administrativo. No Brasil, a área de Gestão com Pessoas conta hoje com quarenta profissionais para atender 2.500 funcionários.

O Consultor Interno não precisa saber tudo e na hora, e sim resolver o problema do cliente dentro do timesolicitado.

Marcelo afirma que enfrentou resistências até internamente, por contrariar antigos paradigmas de RH. A oportunidade de se tornar um generalista, que, em tese, é um desafio, muitas vezes encontra obstáculos, pois na prática as pessoas precisam se reposicionar. Como venceu isso? Foi importante trabalhar a sinergia, o ritmo e o perfil de cada um. Respeitar as características individuaisvem conseguindo muitos resultados positivos.

O conceito de Consultoria Interna partiu da própria área de RH e contou com o comprometimento e apoio da alta direção.

O trabalho inicial foi mais difícil. A implantação da Consultoria Interna começou com a troca de idéias com empresas do mercado e discussões internas. Houve uma grande turbulência durante o processo, mas, apesar disso, MarceloSantos afirma que não voltaria à estrutura anterior, pois os ganhos foram muito significativos.

Hoje, Marcelo se reporta diretamente ao Presidente, participa das decisões estratégicas do Banco e isso possibilita que as decisões de Gestão com Pessoas aconteçam mais rapidamente.

A Consultoria Interna, que foi criada no final de 1994, e vem sendo modificada de acordo com as necessidades dos...
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