Chrysler

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  • Publicado : 18 de novembro de 2012
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La phase de maturation inclue toutes les étapes avant la mise en œuvre. Il est évident que  le secteur automobile est toujours victime de crises économiques, bien plus que pour les autres secteurs, ainsi que des  exigences politiques qui demandent des changements constants.  C’est dans ce contexte que nous allons parler du modèle de la dynamique de changement de Chrysler, en considérant lesdifficultés du contexte économique. Et se demander pourquoi Chrysler a été capable de réussir, malgré un contexte si défavorable.
Le défi de Chrysler était intense. Il fallait changer la culture de l’entreprise qui était orientée vers une mauvaise performance. Il fallait ainsi une nouvelle structure pour développer une nouvelle culture. Une fois cette culture renouvelée, cela doit donner de lalégitimité à la nouvelle structure (opinion basée sur l’article ‘’Comment créer des organisations performantes’’).
Le stimulus était identifié comme étant un problème parce que :  Chrysler ne suivait pas  la tendance du marché (qui était des voitures de confort, de grande taille); la compagnie possédait un gros stock de petites voitures invendables; elle  voyait même sa rentabilité diminuer àcause de la concurrence qui avait aussi  décidé de développer quelques modèles de petites voitures; et la compagnie avait une structure organisationnelle interne mal développée. La conséquence de tout cela était une grave crise de vente et d’image de Chrysler.
    La recherche d’informations n’a pas été faite à travers une audite structurée. Les mauvais résultats de Chrysler montraient qu’unedimension prospective devait définir les changements  à effectuer dans le futur. Ces changements devraient, soit introduire de nouveaux modèles pour répondre aux besoins des consommateurs, soit persister dans la fabrication des petites voitures pour récupérer une partie du marché prise par la  concurrence.
    Malgré le fait qu’elle ait décidé d’investir dans les modèles de grosses voitures,Chrysler a payé le prix d’une grave crise pétrolière qui a fait que la compagnie n’était plus capable de satisfaire aux exigences du gouvernement, à savoir la fabrication de voitures économiques.  La sensibilisation à l’idée du changement  a été développée d’une façon annoncée et la mise en mouvement a été axée sur la vision, parce que, dans ce contexte de grave crise financière, il fallait agir vitepour récupérer l’image de marque de la compagnie et la partie perdue du marché automobile.
La finalisation du projet était basée sur une dimension de projet en devenir, peu formalisée. Dans cette phase, le leader lacocca était à l’initiative du projet. Les décisions qu’il a prises étaient justifiées par le contexte qu’il a trouvé en entrant dans la compagnie. Le chaos organisationnel deChrysler a donné au leader la liberté d’agir en conséquence afin d’assurer une vision réaliste et crédible au changement.

La phase de déracinement  a pu être considérée à partir du moment où le changement a commencé à être fait chez Chrysler. La communication du projet a été annoncée. Même si Iaccoca le voulait, Chrysler n’était pas prête à être mobilisée car il y avait une sorte d’anarchie àl’intérieur de cette organisation (pas d’interaction entre les directions, par exemple).  Selon l’article ‘’Comment créer des organisations performantes’’, l’exécution d’une stratégie radicale est faite lorsque le dirigeant projette une nouvelle image de l’entreprise de façon effective et directe, sans grande possibilité d’échanger. Cependant, le fait que Iaccoca soit allé personnellement annoncerà ses employés la fermeture de quelques usines a créé  une certaine mobilisation de la part de quelques employés qui voulaient participer à  l’amélioration  financière de la compagnie.
La mise en œuvre peut être considérée brutale parce qu’Iaccoca a renforcé la nouvelle vision de Chrysler (concentrée sur les hommes, les produits et les  bénéfices) avec une grosse restructuration des...
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