Avaliado desempenho

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|CAPÍTULO 6 |

AVALIANDO O DESEMPENHO POR MEIO DOS SISTEMAS DE CONTROLE

( ABERTURA DO CAPÍTULO

Este capítulo descreve o processo de controle, identifica elementos organizacionais que os gerentes buscam controlar, demonstra como os sistemascomputadorizados de informação facilitam o controle, discute as desvantagens do controle e apresenta algumas ferramentas básicas de controle para a administração eficaz.


( ESQUEMA PARA A AULA


Introdução
O Processo de Controle
Medindo
Comparando
Agindo Gerencialmente
Fique por Dentro: Acreditando na Mensuração
O Que os Gerentes Procuram Controlar
Comportamento Humano
FinançasOperações
Informações
Como o SIG Está Transformando os Sistemas de Controle
O Que É o Sistema de Informações Gerenciais?
A Evolução do SIG
Implicações Éticas dos Controles por Computador
Fique por Dentro: Ele tudo vê, e tudo sabe
O Lado Negativo dos Controles
Ferramentas de Controle
Orçamentos
Análise de Redes PERT
Diagramas de Controle
Resumo
Respostas às Questões para Revisão eDiscussão
Estudo de Caso: Você Trabalharia para Esta Empresa?
Exercício de Habilidade: Criando um Orçamento


( ESQUEMA ANOTADO


Introdução

Em 1989, Nicholas Leeson iniciou sua carreira como funcionário administrativo no banco Barings, mas em pouco tempo foi promovido a corretor e estava comprando e vendendo futuros e opções japonesas para o escritório do banco em Cingapura. Até 1994,Leeson estava gerando lucros de 30 milhões de dólares para sua empresa. No início de 1995, porém, ele perdeu mais de um bilhão de dólares do dinheiro do banco quando apostou que o índice Nikkei japonês não cairia abaixo de 19 mil pontos. Esta perda causou o colapso do Barings. Os auditores internos haviam advertido a administração que Leeson era a um só tempo corretor e gerente, o que lhe permitiafazer suas próprias transações. Essas duas funções deveriam ser separadas porque um corretor que pode confirmar suas próprias transações e subescrever cheques pode ocultar riscos excessivos. A administração do Barings não fez nada, preferindo não interferir na corretagem altamente lucrativa de Leeson. Uma vez que Leeson operava praticamente sem supervisão e era responsável por seus própriosacertos, os mecanismos de controle, que normalmente revelariam os riscos que ele estava assumindo, estavam ausentes. Como ilustra o caso do Barings, controles inadequados podem literalmente quebrar uma organização.

O Processo de Controle

Controle é o processo de monitorar e corrigir atividades para garantir que elas estejam sendo realizadas conforme planejado. O processo de controle consiste emtrês etapas: (1) mensuração do desempenho real; (2) comparação do desempenho real em relação a um padrão e (3) tomada de ação gerencial para corrigir desvios ou padrões inadequados. Uma vez que os padrões são estabelecidos durante o processo de planejamento, o planejamento antecede o estabelecimento de controles (veja Quadro 6.1 do livro).

Medindo. As fontes de informação mais freqüentementeusadas para medir o desempenho são a observação pessoal, relatórios estatísticos, informes verbais, relatórios escritos e bancos de dados acessados por computador. Alguns critérios de controle são fáceis de quantificar: taxa de rotatividade, custos superiores aos previstos, número de unidades produzidas por dia ou porcentagem de mercado capturada. Outros critérios de controle são difíceis dequantificar, mas é preferível dispor de medidas subjetivas do que não dispor de nenhum padrão.

Comparando. Esta etapa determina o grau de variação entre o desempenho real e o padrão. Embora seja normal alguma variação de desempenho, a administração precisa determinar a faixa de variação aceitável. Variações para mais ou para menos devem merecer atenção do gerente (veja Quadro 6.2 do livro).

Agindo...
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