SER GRANDE NÃO SIGNIFICA GARANTIA DE SUCESSO

Embora a maioria das empresas admita possuir estratgia, na prtica esto apenas tentando aprimorar mtodos de trabalho mais eficientes. Essa distoro tem a ver com modelos que dizem que a estratgia no to importante, bastando, para se ter vantagem competitiva, fabricar um produto de qualidade superior ao da concorrncia a um custo mais baixo e, depois, melhor-lo continuamente. Ou que preciso mudanas cada vez mais rpidas e eficientes. Ou, ainda, que preciso um produto especfico para cada cliente. Na prtica, essas situaes acontecem, mas so opes que levam apenas eficincia operacional. A estratgia est ligada escolha e ao equilbrio das opes conflitantes dela decorrentes, com o que bom para todos. isso que todas as empresas deveriam estar fazendo. No entanto, menos da metade delas possui plano estratgico. A afirmao foi feita pelonorte-americano Michael Porter, considerado a maior autoridade mundial em estratgia competitiva. Segundo Porter, que tambm professor daHarvard Business School, uma boa estratgia comea com a escolha do objetivo certo, ou seja, a busca pela lucratividade. Segundo ele, existe uma teoria de que quanto maior as organizaes mais rentveis elas sero, o que, na sua opinio, nem sempre representa quesito que garanta o sucesso. Pode dar certo por curtos perodos, mas somente a estratgia pode produzir vantagens duradouras, j que ela parte de uma proposio de valor diferente, delineando um espao em que a empresa procura ser nica, disse, ao alertar que a busca incessante pela eficincia operacional tende a criar um modelo de competio destrutiva. Porter entende ser um erro pensar que a concorrncia existe apenas para fazer com que as empresas sejam melhores que outras. Muitas acreditam que o sucesso chega quando o outro lado fracassa, como se fosse uma guerra em que para vencer preciso destruir o inimigo. Isso contribui para reduzir a rentabilidade e o desempenho. Na prtica, deve-se enfrentar a concorrncia para ser a melhor, para ser uma empresa singular