Estudo do caso dell

Administração de marketing – 12ª edição

1

Dell
“Temos um modelo de negócios tremendamente claro”, diz Michael Dell. “Não há nenhum mal-entendido sobre qual é a proposta da empresa, o que ela oferece e por que é boa para os clientes.” Atualmente, a Dell é a maior empresa de computadores nos Estados Unidos.
Trata-se de uma empresa extremamente proativa. Os compradores acessam o site, projetam seu próprio computador e emitem uma ordem de pagamento — o que significa que a Dell receberá o dinheiro adiantado e poderá usá-lo para pagar os suprimentos necessários à montagem da máquina. Como os computadores são feitos sob encomenda, a Dell possui um estoque para quatro dias líder no setor. Ela entrega os componentes minutos antes de eles serem necessários. Em sua fábrica em Austin, no Texas, um PC pode ser montado, receber o software, ser testado e embalado em oito horas. E, como os custos da Dell são menores, se quiser ela pode determinar preços inferiores aos da concorrência.
Entretanto, a velocidade é apenas uma parte da equação Dell. O atendimento é a outra. Na verdade, foi por ter se afastado de seu bem-sucedido modelo de negócios que a empresa descobriu a importância do atendimento ao cliente. Em 1993, ela começou a tentar vender a grandes varejistas, principalmente porque todo mundo fazia isso. Os clientes ficaram insatisfeitos com o atendimento desatencioso do varejo, e a Dell acabou por abandonar esse canal.
Mais importante ainda, Michael Dell decidiu que “havia mais coisas a fazer além de montar um micro”.
Ele sabia que sua empresa tinha dois tipos de cliente: o comprador empresarial e o consumidor. Enquanto o consumidor comprava guiado sobretudo pelo preço, o empresarial exigia um relacionamento cuidadosamente desenvolvido. Assim, como a maioria das empresas de sucesso, a Dell investiu a maior parte de seus recursos na construção de relacionamentos com seus clientes mais lucrativos.
Os clientes corporativos representam 80 por cento do seu