case nissan

Assumiu a Nissan numa época em que a empresa flertava com a catástrofe: seus automóveis estavam perdendo mercado e os prejuízos se acumulavam havia quase uma década. Na hora de comunicar o lance mais ousado de sua carreira, não teve dúvidas. Colocou o cargo à disposição caso a demissão de 21 000 funcionários e o fechamento de cinco fábricas não ajudassem o plano de revitalização que havia traçado para a empresa.
Ele fez – e aconteceu. Desde que assumiu, viu a Nissan aumentar o faturamento em 25% e voltar a ser competitiva. A montadora (que faz parte do grupo Renault, o quinto em produção no mundo) é hoje a terceira maior empresa no Japão. Não é a toa, o engenheiro Ghosn é tido como um dos líderes mais bem-sucedidos da atualidade, à frente de 130 000 funcionários no mundo (70 000

1-De que forma o senhor se definiria como líder? Pode me chamar de você. Bom, não gosto de lero-lero. Sou um líder muito orientado para resultados. Estou concentrado na necessidade de mostrar resultados convincentes, para deixar claro que a empresa está dando certo. É simples: as pessoas aceitam os esforços desde que acreditem que els vão dar resultados. E os resultados beneficiam não só os acionistas. Os funcionários também ganham. Desde a retomada na Nissan em 2001 instituímos o stock options, aumentos de salários, bônus agressivos. Também não tenho medo de ousar. Faz parte de alcançar resultado.
Você chegou ao Japão causando alvoroço, contrariando a cultura do emprego vitalício. Que tipo de apoio foi dado a quem foi demitido? Fechamos cinco fábricas, eliminando 21 000 empregos – 16000 só no Japão. Eu tinha de ser bem-sucedido ao explicar a situação e o que era preciso fazer para sair do buraco. As pessoas que estavam saindo entenderam a lógica do processo. Estabelecemos um plano para ajudar na recolocação delas. Oferecemos emprego em outras cidades do país, mas 70% preferiram ficar em suas cidades de origem. Demos total apoio, incluside