O lucro esta no posvenda

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O
M A R KETI NG

O lucro está
no pós-venda

Algumas empresas de vanguarda conseguiram fazer com
que o serviço pós-venda passasse de um centro de custo a uma
vantagem competitiva. Por Paul F. Inglis

nde reside o maior potencial de lucro de uma empresa? Muitas vezes não é nas
vendas. Vejamos este exemplo de uma empresa de alta tecnologia: 10% de seufaturamento é proveniente do serviço pós-vendas, e isso corresponde a 100% do
lucro total. De maneira semelhante, no caso de uma empresa aeroespacial líder de mer-
cado, os serviços de pós-venda constituem 20% da receita de vendas anual e representam
cerca de 95% do total dos lucros.
Cada vez mais o serviço pós-venda é reconhecido como parte integrante da cadeiade valor. Ele cria valor econômico, uma vez que freqüentemente representa a melhor
oportunidade de maior margem de lucro. Também mostra ser um excepcional meca-
nismo para reunir informações sobre os clientes e acompanhar o desempenho dos pro-
dutos. E, quando ajustado apropriadamente, serve de plataforma sobre a qual as em-
presas podem alimentar fortes e crescentes relacionamentos com seus mais desejados
clientes –os lucrativos.Empresas que superam as expectativas em suas atividades de pós-venda também con-
seguem aumentar a lealdade dos clientes e sua retenção de longo prazo –um benefício
significativo, uma vez que o custo de conquistar um novo cliente é estimado em três a seis

Sinopse

Numa empresa de alta tecnologia, 10% do faturamento é
proveniente do serviço pós-venda, e isso corresponde a 100%do lucro. Lucrar mais com os serviços do que com as vendas
propriamente ditas não é tão incomum quanto se imagina.
Como conseguir isso? Segundo o consultor da A.T. Kearney que
escreveu este artigo, “a resposta deve ser dada em duas partes.
Em primeiro lugar, as empresas precisam criar uma estratégia de
serviços voltada para o cliente que gere receitas e lucrossignificativos e crescentes. Em seguida, elas têm de executar essa
estratégia de forma a ampliar significativamente a eficiência e
aumentar a retenção de clientes a longo prazo”.
Para formular uma estratégia de serviços correta, toda
empresa deve tomar quatro providências principais:
1) segmentar o mercado de acordo com as qualidades que
são importantes para atuais e potenciais consumidores,2) comparar sua oferta e sua capacidade de serviços com
as de seus concorrentes, 3) entender o poder e as limitações
dos vários canais disponíveis para o marketing e

HSM Management 32 maio-junho 2002

4) desenvolver um sistema de precificação de serviços que
leve em conta tanto as estratégias baseadas em produtos
como a economia do ciclo de vida.
Já a execução eficaz dessa estratégia implica as seguintes
ações-chave:1) gerenciar os contatos com os clientes para aumentar a
eficácia e a eficiência, 2) estruturar a organização para
esta ser mais voltada para o cliente, 3) gerenciar a força
de trabalho para atender à demanda de modo confiável
e eficaz, 4) construir a competência de seu pessoal e
5) gerenciar o desempenho para equilibrar custos,
qualidade e atendimento.Paul F. Inglis é vice-presidente de operações da firma de consultoria
A.T. Kearney e atua em Toronto, Canadá. Especialista em estratégia e
execução de serviços, tem extensa experiência nos setores automobilístico
e de produtos de consumo. Escreveu vários livros sobre logística e
transporte.

M A R KETI NG

O primeiro passo

em direção à

excelência nos

serviços é criar

uma estratégia

de serviços bem

“amarrada”à estratégia

corporativa

vezes o custo de manter um cliente. Apesar desse custo, muitas companhias perdem mais
da metade de seus clientes a cada cinco anos. Pelo fato de os serviços serem menos susce-
tíveis à comoditização, eles oferecem às empresas a oportunidade de estancar a deserção
dos clientes e promover a extensão da marca....
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