A toyota e o bolo da vovó

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  • Publicado : 3 de março de 2012
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A Toyota e o bolo da vovó
José Vicente Bandeira de Mello Cordeiro


Nos últimos 10 anos, Produção Enxuta (PE) e Sistema Toyota de Produção (STP) têm sido as expressões mais utilizadas nos meios ligados à gestão de operações produtivas das empresas ocidentais. Os gestores de operações nas empresas brasileiras não fogem a regra: livros sobre Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping -VSM) batem recordes de vendas, seminários de Manufatura Enxuta atraem grandes platéias e empresas de consultoria faturam alto implementando layouts celulares, kanbans e outras ferramentas da produção enxuta. Com todo este ‘hype’, seria de esperar que os resultados das áreas de operações dessas empresas estivessem melhorando de forma consistente e produzindo retornos cada vez maiores para seusacionistas e controladores. Entretanto, temos neste ponto um grande paradoxo: apesar do modismo, a grande maioria das empresas ocidentais que adota as ferramentas da PE, mesmo com uma sensível melhoria inicial, continua apresentando desempenhos medíocres, tanto em sua área de produção quanto no que se refere aos resultados financeiros.

O caso da GM é exemplar. A joint-venture NUMMI – New UnitedMotors Manufacturing, primeira parceria da Toyota (com a GM) voltada para a difusão da PE nos EUA, já está no final de sua adolescência e mesmo assim a GM americana conseguiu acumular uma série incrível de prejuízos na última década, enquanto a Toyota batia recordes sucessivos de lucratividade e rentabilidade em suas operações americana e mundial. Nos últimos dias, Barack Obama afirmou que a melhorsolução para a GM era a concordata. Que ‘grand finale’ para uma empresa que vem se empenhando como poucas na adoção dos princípios que fizeram da Toyota o melhor fabricante de automóveis do mundo, não acham? É óbvio que a atual crise financeira também atingiu a Toyota (que teve seu primeiro prejuízo em décadas), e também é óbvio que a crise não é apenas financeira. Para Mintzberg, trata-se de umacrise de gestão. Eu concordo com ele, mas vou além: trata-se de uma crise de gestão, de consumo, de comportamento e, principalmente, de modo de consciência! Mas isso não vem ao caso aqui! O fato, é que se a GM quebrou, a causa principal foi a má gestão. E no que se refere à área de operações, o principal componente desta má gestão foi sua total inabilidade em compreender e implementar o que há demais essencial na PE.

Até aqui o leitor pode estar pensando: “Mas a GM, a Ford e tantas outras montadoras implementaram o layout celular em suas divisões manufatureiras, fazendo-as produzir de acordo com o takt-time das linhas de montagem, passaram a ‘puxar’ seus componentes por meio de kanbans eletrônicos, realizaram várias ‘passadas’ de VSM em seus processos demontagem, fabricação e logística, como podem ter falhado na implementação da PE?” O problema, caro leitor, é que a essência da PE não é o layout celular, nem o sistema kanban e muito menos o VSM! Aquilo que os pesquisadores do MIT denominaram PE é uma das abordagens para a gestão e organização da produção que rompe com o paradigma fordista-taylorista, ainda dominante nos EUA e no Brasil. Por estemotivo, implementar técnicas da PE em meio a uma organização fordista-taylorista não irá produzir resultados semelhantes aqueles obtidos pela Toyota. E foi exatamente isso que GM, Ford e tantas empresas ocidentais e brasileiras, montadoras e fabricantes de componentes, fizeram e continuam fazendo.

No âmbito do paradigma fordista-taylorista, a aprendizagem na área de produção constitui-seessencialmente da capacidade dos engenheiros em desenvolver métodos mais eficientes e eficazes de trabalho, seja por meio da análise do trabalho desempenhado pelos operadores em suas empresas ou por benchmarkings externos, e incorporá-los aos procedimentos que deverão ser seguidos pelos operadores. O principal pressuposto por trás desta prática é que TODO o know-how envolvido em uma determinada operação...
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