Tecnico em logistica

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  • Publicado : 28 de maio de 2012
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Em Abril deste ano, uma notícia confirmava o que há muito já se murmurava entre dentes desde o início dos anos 90: a falência do modelo organizacional e de produção Fordista, consubstanciado na gigantesca General Motors, incapaz, pela primeira vez, de apresentar resultados de produção, montagem e vendas superiores à da eterna rival nipónica Toyota.

Posto à prova com os choques petrolíferosdos anos 70 e crescente desenvolvimento de uma economia composta por desafios e competidores a actuarem num palco e aldeia global deslocalizada, o modelo de produção em massa que revolucionou a indústria automobilística a partir da primeira metade do século XX e cujas práticas de estandardização e simplificação se estenderam a outros sectores industriais, tornando-se símbolo e sinónimo de grandeparte do impulso ocidental, acabaria por se revelar demasiado rígido e desajustado perante um mercado em rápida transição, que exigia estruturas flexíveis e ágeis, ao invés de fábricas verticalizadas, vultuosos investimentos e amplas instalações.

Ao mesmo tempo que, no Ocidente, a máxima de economias de escala e massificação atingia, no final da II Guerra Mundial, o seu cúspide, a Oriente umoutro país retomava as ideias clássicas de Taylor e a “novidade” de Ford, numa óptica de aprendizagem crítica. A braços com os desafios do Pós-Guerra, um pequeno mercado consumidor, bem como escassez de capital e matéria-prima, mas gozando de enorme disponibilidade de mão-de-obra, à época pouco especializada, que impossibilitavam a equação Taylorista-Fordista, o Japão apostou numa nova solução, capazde assegurar o aumento da produtividade através do fabrico de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas que permitiriam obter as necessárias e escassas matérias-primas, bem como importar equipamento e bens necessários à reconstrução e industrialização do país. Da dificuldade nascia a superação do obstáculo, e pelas mãos deTaiichi Ohno, homem-forte da Toyota, o modelo de produção capitalista assente na automação flexível e lean production que se viria a tornar na filosofia orgânica da produção industrial a partir da década de 70, ficando globalmente conhecido como “modelo japonês”.

Para lá das práticas de produção just in time, multi-funcionalização da mão-de-obra e implementação de um sistema de controlo de qualidadetotal, a base conceptual que informava este modelo é aquela que, ainda hoje, segundo teóricos como Koiti Egoshi, permeia toda a administração Japonesa: Kaizen改善 .

Indo buscar know-how e conhecimentos técnicos ao Ocidente, sobretudo aos teóricos norte-americanos, e a modelos não só como o de Ford mas também os de Juran e Deming – percursores na defesa da qualidade como “responsabilidade detodos” e “necessidade de administrar o sistema com um todo para evitar suboptimizações” - foi o facto destas se harmonizarem com todo um conjunto de tradição de educação cultural nipónica - como o espírito de consenso de grupo e códigos de honra (Bushido) que remontam à época dos samurais - que permitiu desenvolver um modelo de administração característico, ainda hoje presente no quotidiano dasempresas Japonesas, bem como, por aculturação, de grande parte das ocidentais a operar na terra do sol nascente.

Assente numa máxima de “hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje”, que visa não só a empresa enquanto um todo mas também os trabalhadores enquanto homens, o kaizen alerta para a necessidade de reexaminar constantemente as práticas já existentes, para além da busca de novassoluções, procurando eliminar o desperdício e simplificar os processos. Advogando que nenhum dia deve passar sem que uma melhoria ocorra, foca-se nos procedimentos e no todo, ao invés de meramente nos resultados, contrariando as filosofias de gestão ocidentais. Ou seja, para os Japoneses, a melhoria, quer qualitativa, quer quantitativa ocorre pelo empenho que se coloca no caminho até à meta. Mais...
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