Sao paulo alpargatas

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  • Publicado : 4 de novembro de 2012
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ESTUDO DE CASO:
Crise na São Paulo Alpargatas

Quando Fernando Tigre, ex-presidente da Jari Celu¬lose e ex-executivo da GE e da Alcoa (produtora de alumí¬nio), assumiu a presidência da São Paulo Alpargatas, em 1997, foi recebido com desconfiança pelos diretores e fun¬cionários da empresa, uma das maiores produtoras brasi¬leiras de calçados e produtos têxteis. Nomeado por Alcides Tápias,então presidente do Conselho Administrativo da Camargo Corrêa, grande construtora nacional e controla¬dora da Alpargatas, com 37% das ações com direito a voto, Tigre foi incumbido de fazer a empresa crescer e voltar a gerar lucros.
Tápias acreditava ser preciso mudar a filosofia da organização, que conservava traços antiquados de ad¬ministração que remontavam à época de sua fundação, em 1907. Noventaanos mais tarde, o contexto em que a Alpargatas estava inserida era outro. O setor nacional de calçados e têxteis sofria grande concorrência das em¬presas estrangeiras, principalmente das chinesas, após a abertura de mercado. A competição com indústrias bra¬sileiras também era acirrada e exigia modernizações e reestruturações.
A estratégia da Alpargatas estava ultrapassada para as condiçõesambientais que enfrentava. A organização era ineficiente, a comunicação entre as divisões era falha e a centralização, excessiva. O foco da empresa era a pro¬dução fabril e não as demandas do mercado. Além disso, quando Tigre assumiu o cargo, encontrou trabalhadores desmotivados, sem esperanças quanto ao futuro da empre¬sa. Todos esses motivos geraram estagnação das vendas e seguidos prejuízos para aAlpargatas (23 milhões de reais, em 1996, e 88 milhões de reais, em 1997).
A empresa enfrentava dificuldades desde o final da década de 1980 e, no início dos anos 90, houve uma ten¬tativa de reestruturação gerencial. Foram implementadas mudanças para agilizar processos e reduzir a acentuada burocracia, mas os resultados foram inexpressivos. Para evitar que acontecesse o mesmo desta vez, Tigreacredi¬tava ser necessário mudar o pensamento não apenas da diretoria, mas também as atitudes e o comportamento dos funcionários. No entanto, não sabia se conseguiria atingir seu objetivo.

Choque de gestão
O choque de gestão tinha de ser intenso para mo¬dernizar arcaicas características da administração da em¬presa, modificando quase todos os processos e a estrutura organizacional. Erampreservadas uma hierarquia e buro¬cracia acentuadas, além de níveis de formalização muito exagerados para quem lidava com um mercado exigente e sedento por novidades. Eram necessárias mudanças em todas as áreas funcionais, na motivação dos funcionários, bem como no fortalecimento das marcas e na criação de produtos inovadores.
Tigre logo notou que a excessiva formalização da empresa era responsávelpela existência de equipes pouco unidas. Os membros estavam ligados apenas pelas tarefas e pela autoridade e hierarquia que as regiam. Amizades e interesses compartilhados eram postos de lado e tais célu¬las de trabalho funcionavam da maneira burocratizada. Isso gerava um ambiente muito 'pesado', sem descontração al¬guma, o que abria espaço para eventuais conflitos entre superiores e subordinados.A primeira medida de Tigre foi reduzir os custos e di¬minuir a resistência às mudanças. O número total de fun¬cionários caiu de 14.500, em 1997, para 10.500, em 2001. Tigre incentivou ainda entre os funcionários a aceitação de mudanças e a criatividade. Essa deveria ser a nova men¬talidade na Alpargatas, já que a rigidez e a formalização de outrora apenas acentuaram a crise na organização. Alémdisso, o foco dos negócios, que antes era a produção fabril em larga escala, deu lugar a maior atenção ao mercado e ao gosto dos consumidores. Produtos personalizados e variados foram desenvolvidos com o objetivo de alavancar novamente as vendas.
Nesse novo contexto, antigos funcionários, principal¬mente do alto escalão, não aceitaram as mudanças imple¬mentadas por Tigre. Em conseqüência...
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