Miopia em marketing

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Miopia em Marketing

Por Theodore Levitt

Nota: Este artigo foi publicado pela primeira vez na conceituada revista Harvard Business Review, em julho-agosto de 1960. É considerado um clássico de Marketing, por isso a sua leitura é recomendada ainda hoje como sendo a melhor introdução para se entender o que é Marketing. O autor, à época da publicação deste artigo, era palestrante da disciplinade Administração de Negócios da Harvard Business School, onde mais tarde se tornou professor pleno. O artigo foi revisado em 2001 pelo Prof. Luciano Mazza.

Toda grande indústria foi, um dia, uma indústria em crescimento. Porém, algumas que estão hoje numa onda de entusiasmo de crescimento estão muito próximas da sombra do declínio. Outras, consideradas como indústrias de crescimentomoderado, na verdade pararam de crescer. Em todos os casos, a razão pela qual o crescimento é ameaçado, desacelerado ou detido não é a saturação do mercado. A razão é uma falha da administração.

Objetivos fatais

A falha está no topo. Os executivos responsáveis por ela são, em última análise, aqueles que lidam com alvos e políticas amplos; assim:

• As ferrovias não pararam decrescer porque a necessidade de transporte de passageiros e cargas declinou. Essa necessidade cresceu. As ferrovias enfrentam problemas hoje, não porque essa necessidade foi preenchida por outros meios (carros, caminhões, aviões e mesmo telefones), mas porque ela não foi preenchida pelas próprias ferrovias. Elas deixaram que outros lhes tirassem os clientes, porque assumiram que estavam no negócioferroviário, ao invés de no de transportes. A razão pela qual elas definiram erradamente sua indústria foi o fato de elas serem orientadas para ferrovias em vez de para transportes; elas eram orientadas para produtos, e não para clientes.

• Hollywood escapou por pouco de ser totalmente arrebatada pela televisão. Na verdade, todas as empresas cinematográficas existentes passaram pordrásticas reorganizações. Algumas simplesmente desapareceram. Todas elas enfrentaram problemas, não devido às incursões da TV, mas por sua própria miopia. Assim como as ferrovias, Hollywood definiu de forma incorreta o seu negócio. Pensou que estava no negócio de filmes quando estava, de fato, no de entretenimento. "Filmes" implicava um produto específico e limitado. Isso produziu uma satisfaçãoilusória, que, desde o início, levou os produtores a encarar a TV como uma ameaça, Hollywood desprezou e rejeitou a TV, quando deveria tê-la recebido como uma oportunidade - uma oportunidade para expandir o negócio de entretenimento. Hoje, a TV é um negócio maior do que o antigo e estritamente definido negócio do cinema jamais foi. Se Hollywood houvesse sido orientada para o cliente (provendoentretenimento), ao invés de orientada para o produto (fazendo filmes), será que teria atravessado o purgatório financeiro pelo qual passou? Duvido. O que, em última análise, salvou Hollywood e foi responsável pelo seu ressurgimento foi a onda de novos jovens escritores, produtores e diretores, cujos sucessos anteriores na televisão haviam dizimado as antigas empresas cinematográficas e desequilibrado osgrandes magnatas do cinema.

Existem outros exemplos, menos óbvios, de indústrias que puseram e põem em perigo seus futuros, definindo de forma imprópria seus objetivos. Discutirei mais tarde algumas em detalhe, analisando as espécies de políticas que conduziram a problemas. Neste momento, pode ser útil mostrar o que uma administração inteiramente orientada para o cliente pode fazer, paramanter uma indústria em crescimento mesmo depois que as oportunidades óbvias tiverem sido exauridas; e aqui existem dois exemplos significativos e longevos. Eles são o náilon e o vidro - especificamente, a E. I. DuPont de Nemours & Company e a Corning Glass Works.

Ambas as empresas possuem grande competência técnica. Sua orientação para o produto é inquestionável. Mas isso não explica,...
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