Estudo de Caso IBM

Como vai a IBM?

A IBM está procurando uma nova identidade. Ou um novo reposicionamento.
No inicio da decade de 1990, a Big Blue – tal como é conhecida nos Estados Unidos – amargou um enorme prejuizo de
US$ 16 bilhoes. Isso custou a cabeça do presidente da corporação. O novo presidente, Louis Gerstner, com um salario anual de quase US$ 8 milhões, tomou rapidas providencias: de cara cortou US$ 3 bilhões em despesas e demitiu cerca de 40 mil empregados. O colosso de US$ 63 bilhões de faturamento anual, que virou um sinonimo de dinossauro eletronico, parece afinal estar no rumo da retomada. Parece?
Ao reassumir, Gerstener descartou a alternativa de desmembrar a empresa, como pretendia seu antecessor, que achava que o desmembramento poderia tornar a IBM (ou as IBMs) mais facil de manejar. Em vez de retalhar a empresa em divisões autonomas, independentes e presumivelmente mais ageis, como tem feito a grande maioria das megaempresas americanas, o novo presidente optou por manter o gigante intacto, na presunção de que a companhia é mais competitiva como um conjunto unissono. Na verdade, o novo presidente, que veio da Nabisco para botar ordem na casa, enfrenta problemas para fazer a companhia andar no ritmo e na direção que se pretende. O seu principal desafio é despertar o sentido da urgencia e mudança em uma gigantesca organização composta por 216 mil funcionarios formados dentro de uma rigida cultura septuagenaria que se pretende agora destruir. Mesmo para um lider obstinado como o presidente, tal desafio pode estar além do seu alcance. A IBM identificou os problemas e está fazendo o que é necessario para resolve-los. A pergunta é se ela conseguira ser rapida o suficiente.
Em meados da década de 1990, a IBM perdeu a liderança mundial no mercado de computadores pessoais. De olho no segmento dos mainframes que era seu ponto forte, a IBM atrasou o lançamento de novas linhas de PC, subestimou a demanda desse mercado e produziu menos do que o mercado