Estudo de Caso IBM

COMO VAI A IBM?
A IBM está procurando uma nova identidade. Ou um novo reposicionamento. No início da década de 1990, a Big Blue – tal como é conhecida nos Estados Unidos – amargou um enorme prejuízo de US$16 bilhões. Isso custou a cabeça do presidente da corporação. O novo presidente, Louis Gerstner, com um salário anual de quase US$8 milhões, tomou rápidas providências: de cara cortou US$3 bilhões em despesas e demitiu cerca de 40 mil empregados. O colosso de US$63bilhões de faturamento anual, que virou sinônimo de dinossauro eletrônico, parece afinal estar no rumo da retomada. Parece?
Ao reassumir, Gerstner descartou a alternativa de desmembrar a empresa, como pretendia seu antecessor, que achava que o desmembramento poderia tornar a IBM (ou as IBMs) mais fácil de manejar. Em vez de retalhar a empresa em divisões autônomas, independentes e presumivelmente mais ágeis, como tem feito a grande maioria das megaempresas americanas, o novo presidente optou por manter o gigante intacto, na presunção de que a companhia é mais competitiva como um conjunto uníssono. Na verdade, o novo presidente, que veio da Nabisco para botar ordem na casa, enfrenta problemas para fazer a companhia andar no ritmo e na direção que se pretende. O seu principal desafio é despertar o sentido de urgência e mudança em uma gigantesca organização composta por 216 mil funcionários formados dentro de uma rígida cultura septuagenária que se pretende agora destruir. Mesmo para um líder obstinado como o presidente, tal desafio pode estar além do seu alcance. A IBM identificou os problemas e está fazendo o que é necessário para resolvê-los. A pergunta é se ela conseguirá ser rápida o suficiente.
Em meados da década de 1990, a IBM perdeu a liderança mundial no mercado de computadores pessoais. De olho no segmento dos mainframes que era o seu ponto forte, a IBM atrasou o lançamento de novas linhas de PC, subestimou a demanda desse mercado e produziu menos do que o mercado desejava. Os varejistas e