Estrategias adptativas beinhocker

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Estratégias
adaptativas consistentes
ERIC D. B EINHOCKER

F

m 1 988, vagando pela Comdex, a enorme feira anual da indústria
u de informática, pude sentir uma ansiedade palpável na multidão
de participantes. Desde o nascimento d o IBM PC, seis anos antes, o
sistema operacional DOS da Microsoft era o padrão d o setor e a
estabilidade que proporcionava provocara o crescimento explosivodo ramo. Mas em 1988, o DOS começava a ficar obsoleto e a pergunta que corria no andar da feira era: "Os dias da Microsoft estão
contados?"
A Apple, então no auge de seu poder, tinha um dos maiores estandes
da feira. Seu deslumbrante sistema operacional gráfico fazia o DOS
parecer uma antiguidade. Agressiva, a Sun Microsystems se aliara à
AT&T e à Xerox para combater a Microsoft com uma versãográfica
d o Unix denominada O penLook. D o outro lado d o salão, outro poderoso grupo de empresas, que incluía a Hewlett-Packard, a Digital Equipment Corporation, a Apollo e a Siemens Nixdorf, tinha unido forças
em um consórcio denominado Open Systems Foundation, que estava
lançando sua versão d o Unix, também com uma excelente interface
gráfica com o usuário. Enquanto isso, a IBM estavadeterminada a não
deixar a Microsoft superá-la novamente. O destaque de seu estande
era o OSl2, p roduto no qual investira pesadamente e que, segundo a
empresa, associava a compatibilidade d o DOS, o poder do Unix e a
facilidade de uso d o Mac.

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P ensamento Estratégico

Havia algo muito curioso no estande da Microsoft. Em primeiro
lugar, não era, de modo algum, o maior ou maischamativo dos estande5.
A Microsoft tivera alguns sucessos, mas ainda era muito pequena e m
relação a muitos de seus concorrentes. O mais importante é que o
c onteúdo d o estande mais se assemelhava a um bazar do Oriente Méd io d o que com um estande de uma feira. Em um canto, a Microsoft
fazia o pré-lançamento da segunda versão d o muito esperado e muito
criticado sistema Windows, que até entãotinha uma participação pouco significativa no mercado. N o outro canto, a empresa apresentava ac
v irtudes de sua recém-lançada versão 4.0 d o DOS. Em outro lugar,
apresentava o OS12 q ue co-desenvolvia com a IBM. E d o lado oposto
ao OSl2, d emonstrava as últimas versões d o Word, do Excel e de oiit ros aplicativos para Macintosh. Embora a Microsoft estivesse muito
próxima do Lotus e d oWordPerfect n os aplicativos para DOS, tornara-se a líder em aplicativos para Mac. Finalmente, em um canto mais
atrás, mostrava o Unix SCO. A S CO era o maior fornecedor de s istemas Unix baseados em PCs d a época e a Microsoft havia feito u m
a cordo de marketing com a empresa, no qual teria uma grande participação dentro de alguns meses.
Um representante de uma corporação que estava perto de m imr esmungou: "Afinal, o que devo fazer com tudo isso?" Essas palavras
resumiam a situação. Engrossando as fileiras de clientes confusos, a
i mprensa também resmungava. O s colunistas declaravam que a
M icrosoft estava à deriva e que Gates não tinha uma estratégia. A i mprensa também relatava que a tensão e a luta interna na empresa eram
causadas pelo fato de grupos de um lado d o campus deRedmond estarem trabalhando sem parar no Windows e no DOS, enquanto outros
do outro lado d o corredor investiam todas as energias no OSl2, no
M ac e no Unix.
O final da história é bem conhecido e o sucesso d o Windows a jud ou a fazer da Microsoft umas das empresas mais valiosas do mundo.
Mas o sucesso do Windows não foi predestinado. Na Comdex em
1 988, n ão estava nem um pouco óbvio quemvenceria. N o entanto,
intencionalmente, por instinto ou por sorte, Bill Gates criara uma estratégia muito consistente para assegurar a posição da Microsoft. Certamente, seu resultado preferido era o sucesso d o Windows, mas ele
sabia que isso certamente não era garantido. Sua estratégia almejava

E stratégias adaptativas consistentes

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e xatamente essas incertezas. Se os clientes...
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