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O resgate da motivação - Revista Exame

http://exame.abril.com.br/noticia/o-resgate-da-motivacao-m004347...

03/10/2002 12:42

O resgate da motivação
Cristiane Mano, de

Não é difícil perceber quando a motivação começa a minguar. As pessoas deixam a empresa na primeira oportunidade. O humor está em frangalhos. Exceder as metas, então... passa longe das prioridades dos funcionários. Essessintomas passaram a afetar a Credicard, controlada pelos grupos Citibank, Itaú e Unibanco, no fim dos anos 90, após duas grandes cisões. A primeira resultou na criação da Redecard, responsável pelo relacionamento com estabelecimentos comerciais, em 1996. A segunda deu origem à processadora de transações de cartões de crédito Orbitall, em 2000. A prioridade era a definição da estratégia dessesnovos negócios e o cuidado para que seus talentos não debandassem. No entanto, as mudanças também acertaram a empresa-mãe, responsável por emitir cartões. "Estávamos tão concentrados em fazer as novas empresas darem certo que não calculamos que poderia haver um trauma na Credicard", diz Roberto Lima, presidente do conselho da Credicard. Em 2000, a empresa -- que deixara de ser uma gigante com 3 000funcionários para ter pouco mais de 200 -registrava um turnover de 40%. Os insatisfeitos somavam 60% do quadro de pessoal. Enquanto os filhotes Redecard e, mais tarde, Orbitall figuravam no Guia EXAME -- As 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar, a Credicard amargava um clima interno nada favorável. A grande questão era: como resgatar a motivação? Nos últimos dois anos, a companhia vemempreendendo uma bem-sucedida busca por uma resposta. "O primeiro passo foi descobrir exatamente o que não estava bem", diz Lício Nogueira, vice-presidente de recursos humanos da Credicard. Nogueira e sua equipe começaram mapeando os aspectos determinantes para a motivação (veja quadro). Em seguida, fizeram uma pesquisa para detectar os pontos críticos. Um deles foi a falta de identidade. Depois de tantasmudanças, as pessoas não sabiam o que seria a nova Credicard. A transferência da sede teve um papel importante tanto nesse aspecto quanto na melhoria da qualidade de vida. Antes de deixar o prédio que divi dia com a Orbitall no bairro de Pinheiros, em São Paulo, a equipe de Nogueira realizou um censo para saber onde a maioria dos funcionários morava. O resultado norteou a escolha do novo QG, noItaim. No dia da mudança, todos foram recebidos com um brunch. Além de criar uma nova identidade, era importante melhorar a comunicação de metas e resultados entre os funcionários -- já que 51% deles tinham menos de dois anos de casa. A convenção anual, que reunia apenas os gerentes, passou a incluir todos os funcionários. E foram criadas duas reuniões novas: uma trimestral, para apresentarresultados e discutir metas com todos os funcionários, e uma mensal, para cada área avaliar separadamente os resultados daquele período. Decisões de premiação que envolviam critérios subjetivos foram atacadas. Por exemplo, cada gerente recebia uma verba anual e a distribuía de acordo com a própria avaliação. A companhia adotou um novo sistema de remuneração variável, que considera o peso de diversosindicadores de desempenho do negócio, por áreas específicas. "Quando seu papel dentro das metas globais fica claro, a motivação aumenta", diz Daniella Delfino, gerente de engenharia de produtos. Em 2001, quando os 300 funcionários levaram pelo menos 2,7 salários a mais como recompensa (os diretores levaram 6,3), os resultados positivos no clima da empresa já apareciam. Atualmente, 87% dos funcionáriosse dizem satisfeitos, segundo uma pesquisa realizada pela equipe de Nogueira. O turnover caiu para 5%. "Para comemorar, decidimos abrir um espaço na intranet para que os funcionários enviassem mensagens dizendo por que gostavam de trabalhar aqui", diz Nogueira. Ao todo, foram enviadas 1 700 frases, das quais 600 foram selecionadas para compor um livro, distribuído na festa de fim de ano de 2001....
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