Crise e reestruturacao nas organizacoes g lobo

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Crise e r eestrutura~iio as O rganiza~des lobo
n
G
A estrutura organizational d o Grupo Globo
As OrganizaqSes Globo s2o urn grupo integrado de
diversas ernpresas que atuam em diferentes setores, mas,
principalmente, no rarno da rnidia e comunica~30. instituiA
$ lo cresceu e se desenvolveu sob o cornando de Roberto
Marinho, que herdou de seu pai, lrineu Marinho, em 1925,
os jornais ANoite e 0 Globo. Na gest2o de Roberto Marinho, o grupo diversificou suas atividades, expandindo seus
negbcios, primeiro, para outras midias alem da irnpressa e,
depois, para outros setores empresariais. 0 grande saRo
da ernpresa aconteceu com a inauguraqio da TV Globo,
criada em 1964, com a qua1 a organizaq30 se tornou lider
no segment0 de midia.
A organizaqBo tem suas atividades separadas emdivis6es independentes, cada uma delas compostas por
varias empresas. Aado@o desse rnodelo estrutural visou a
melhor departamentaliza~io coordenaq20 das atividades.
e
As principais divisbes do grupo s20:
MIRA: Midia lmpressa e Radio.
Globopar: Globo Participaq6es e Comunica~Ses
S.A.
Fundagio Roberto Marinho.
A MlRA e subdividida em duas unidades de negbcio:
a Infoglobo, que reirne osjornais (0 Globo, Extra, Exp~esso, Diario de St70 Paulo e Valor Econbrnico) e portais de
noticias do grupo na Internet; e o Sisterna Globo de Radio,
que engloba todas as emissoras de radio do grupo.
A Globopar, por sua vez, 6 subdividida em seis unidades: a T V Globo e Rede Globo de Televis20, responsaveis
pela produqgo e veiculaqlo em televis2o aberta da progra- .
m a g o da ernissora; aGlobosat, que concentra os canais

por assinatura da Globopar; a Distel S.A, que e responsavel
pela veiculaq20, pela TV a cab0 e via satelite, da programaq%opor assinatura e pelos s ervi~os e Internet banda larga;
d
a Editora Globo; a Som Livre, gravadora do conglornerado
ernpresarial; e a Globo Filmes.
Por fim, a FundaMo Roberto Marinho responde pelos
serviqos cle responsabilidade social dogrupo. E urna associaq3o filantropica que, em nome das OrganizaNes Globo,
financia projetos educacionais, culturais e esportivos que
contribuern para o desenvolvimento da sociedade brasileira.
Alem dessas subdivis6es, as Organizaq6es Globo
ainda possuern outras ernpresas n20 relacionadasao ramo
das comunicar$es: a IndOstria Brasileira de Alirnentos (Inbasa) e o Banco, a lmobiliaria e a SeguradoraRoMa.
Cada urn desses subgrupos, por sua vez, tambem esta
dividido em outros departamentos e unidades de negocio.
Modelo de gestso
0 tamanho organizacional, ao rnesmo tempo em que
demonstra o poder do conglornerado, tambem pode ser
considerado seu 'calcanhar-de-aquiles'. 0 controle de urna
estrutura tao grande 6 dificil, e muitas vezes os processos
decisbios s l o emperrados por causa dahierarquiza~fio
e
do inchaqo do corpo administratiio.
0 rnodelo apresentado de departarnentaliza@o visa
reduzir a lentidao dos procedimentos organizacionais e facilitar a coordenaq8o por parte da alta administraqgo. Caso
o controle de todas as atividades e d ecides ficasse nas
m3os de uma rjnica pessoa, os processos na organizaflo
seriarn altamente burocratizados. lsso faria corn que osprocedimentos e as respostas as pressBes amb~entais
fossern
lentos, atrapalhando o rumo dos negocios organizacionais.

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I

:

I

Capitulo 6

- O RGANIZA~AO

195

.

evitar isso, cada empresa pode adotar uma estrutura
'ndependente do modelo de gest2o da holding, desde que
os objetivos organizacionais definidos no planejamento corporativ6 sejam atingidos. 0 grupo preza aprodutividade e a
eficigncia empresariais; logo, se o modelo adotado por uma
das empresas n5o garantir essa boa gest5o dos problemas
e das tarefas, reestruturaqdess2o efetuadas.
Tambem corn esse objetivo, buscou-se descentralizar a direq5o das empresas, por meio de transfer2ncias
de poder. As decisdes n2o s2o centralizadas nas m2os da
alta gerhncia do conglomerado, apesar de ela concentrar
a...
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