Compreendendo a cadeia de suprimento

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  • Publicado : 13 de março de 2013
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Não se pode administrar o que não se pode medir’
Maximizando o valor da cadeia de suprimentos
Knowledge@Wharton
Diante da crescente complexidade presente nas cadeias de suprimentos globais, um número maior de empresas começa a se dar conta de que a gestão da cadeia de suprimentos é um elemento vital, e não mais simplesmente o domínio do gerente de depósito de vendas ou do diretor delogísticas. Mas mesmo no momento em que as companhias adotam estratégias SCM num esforço para seguir em frente, os especialistas da Wharton e da Boston Consulting Group (BCG) relatam que muitas companhias ainda estão atrasadas no que se refere a medir o bom andamento de suas operações, e em contrabalançar os compromissos que têm de assumir para manter os níveis de serviços elevados e os custos baixos.
“Asprincipais tendências de negócios no momento – a identificação de fontes de suprimento nacionais e internacionais, a terceirização, a customização, a globalização e outras – criam grandes complexidades numa cadeia de suprimentos”, diz Steve Matthesen, vice-presidente e líder global de cadeia de suprimentos da BCG. “Na maior parte dos casos, contudo, as companhias não mudaram a gestão da parte maiscrucial do negócio”.
Segundo Matthesen, isso se deve muito aos executivos sem experiência nas operações das cadeias de suprimentos cuja função eles tendem a ver como “uma caixa preta” que não entendem ou têm delas uma visão limitada. “Os CEO sentem que as cadeias de suprimentos têm custos elevados e não funcionam muito bem. Eles são rápidos em perguntar, ‘Qual é a dificuldade de levar osprodutos para o lugar certo e no momento certo? ’ Bem, pode ser muito difícil”, ele diz, citando três importantes fatores que elevaram bastante o estresse nas cadeias de suprimentos:
- A fragmentação das necessidades dos consumidores que resultou numa seleção mais ampla das unidades mantidas em estoque (SKU, na sigla em inglês) direcionadas para segmentos específicos de consumidores, pontos de preçodiferentes, ciclos de vida de produtos mais curtos, e padrões de demanda mais previsíveis;
- Pressões de custo cada vez maiores baseadas na competição global e nas exigências de redução do capital de giro por parte dos acionistas;
- Um novo nível de complexidade ocasionado pelos modelos de distribuição mais complicados, crescimento da terceirização, e “novas tecnologias que prometem eficiência, maspodem ampliar a complexidade”.
Se as cadeias de suprimentos estão ficando mais difíceis de administrar, o ambiente competitivo significa que a maior parte das companhias necessita reduzir mais os custos. Nesse ambiente, uma estratégia SCM bem-sucedida “significa ter melhores resultados com os mesmos, ou menos, recursos”, segundo Gerald P. Cachon, professor associado de operações e de gestão deinformações da Wharton. “è como espremer mais suco do limão, ou talvez extrair sangue de uma pedra”.
Sabendo quais Elementos Devem ser Avaliados
“Não se pode administrar o que não se pode medir”, diz Morris A. Cohen, professor da Wharton e co-diretor do Centro Fishman-Davidson para a Gestão de Serviços e Operações. “E isso vale tanto para a gestão de cadeias de suprimentos quanto para as outraspartes das operações de uma companhia”.
Ele diz que muitas métricas SCM, como a rotatividade dos estoques, já estão inseridas num sistema de contabilidade normal. Mas alguns dos pontos de referências mais sofisticados, como a medição do nível de satisfação dos consumidores, levam certo tempo para serem desenvolvidos.
E uma questão básica é simplesmente saber quais elementos devem ser medidos.Matthesen concorda que o desafio é medir os elementos certos. “A maior parte dos grupos de operações rastreia uma tonelada de métricas. A questão é se estão rastreando as métricas que vão identificar como eles estão atendendo as necessidades estratégicas da companhia e o que é relevante para seus clientes”.
“Quando perguntei para os executivos de uma grande montadora se mediam os níveis de...
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