wal mart

ESTUDO DE CASO: WALL MART

Wal-Mart: “Faça pilhas altas e venda barato” ao redor do globo!

O ponto de vista interno: “Os funcionários da Wal-Mart que não pensarem globalmente estarão trabalhando para a empresa errada.” — David Glass, executivo-chefe, Wal-Mart.

O ponto de vista externo: “A Wal-Mart deve pensar e agir como se fosse uma empresa global. Caso contrário, o crescimento que conseguir nos Estados Unidos não será suficiente para manter seu valor no mercado acionário. Ela precisa se fazer presente na América do Sul. Ela precisa se fazer presente na Ásia. Ela precisa se fazer presente na Europa.” — George Rosenbaum, Leo. Shapiro Associates.

Quando um varejista importante como a Wal-Mart decide pela expansão global e nela empenha sua vontade e dinheiro, é impressionante o que consegue fazer. No final da década de 1980, a Wal-Mart era, em grande parte, um fenômeno norte-americano; ao final da década de 1990 era uma presença global pronta para ocupar a posição de maior varejista do mundo. Partindo de uma base de cerca de 2 200 lojas nos Estados Unidos e menos de 85 bilhões de dólares em vendas no início da década de 1990, a Wal-Mart explodiu para mais de 3 600 lojas no mundo inteiro, com receita líquida de 4,4 bilhões. Nada mal para uma empresa que deu início à sua expansão internacional em 1993 com a compra das 122 lojas Wolco no Canadá.

Estimulada pelo Nafta, ela entrou rapidamente no México montando joint ventures e chegando ao fim da década com mais de 400 lojas mexicanas. Em Hong Kong, por intermédio de uma joint-venture com o Ek Chor Distribution System Co. Ltd., a Wal-Mart instituiu diversos Value Clubs que se tornaram seus primeiros passos para avançar na China continental, o país mais populoso do mundo e um mercado com uma classe média emergente. Como, na verdade, o Ek Chor pertence à C.P.Pokphand de Bangcoc, a Wal-Mart também entrou na Tailândia e, em seguida, na Indonésia. Em 1995, a gigante do varejo mais uma vez dirigiu seu