trabalho

Essas quatro regras requerem que as atividades, relações e fluxos de trabalho e processo possam sinalizar problemas automaticamente. É essa contínua resposta aos problemas que faz com que esse sistema, aparentemente rígido, seja na verdade extremamente flexível e adaptá- vel às mudanças.
A gerência da Toyota reconhece que os maiores problemas estão nos detalhes; por isso, eles garantem que o trabalho seja altamente especificado. Quando um banco é montado num carro, todos os parafusos são apertados na mesma seqüência, num mesmo tempo e no torque correto. Esse tipo de especificação é válido para todas as atividades e níveis hierárquicos da empresa. Isso facilita ao funcionário da empresa saber se está executando uma tarefa correta- mente ou não, reduz a variação no processo e permite que correções sejam feitas imediatamen- te no processo no caso de desvios8.
Os funcionários da Toyota sabem claramente quem são seus fornecedores e clientes de serviços e produtos. Por exemplo, quando um funcionário necessita de assistência ele sabe exatamente quem deverá ajudá-lo, como o chamado de ajuda deve ser disparado e quais servi- ços de ajuda serão oferecidos a ele. Da mesma maneira, uma requisição ao fornecedor externo é clara e direta sem intermediários.
A maneira de realizar melhorias também é muito importante neste tipo de sistemas de produção. Identificar os problemas é somente o primeiro passo. Para as pessoas poderem realizar modificações consistentes, elas precisam saber como realizar as modificações e quem é responsá- vel por fazê-las. A Toyota ensina às pessoas como realizar melhorias, não esperando que isso decorra estritamente da experiência pessoal. As melhorias são estruturadas de maneira que “Se forem feitas essas modificações específicas, nós iremos obter esses resultados específicos”, ou seja, as melhorias são estruturadas por experimentos explícitos, claros e com hipóteses verificáveis.
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