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ADMINISTRAÇÃO DE BENEFÍCIOS E REMUNERAÇÃO









Trabalho apresentado ao Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, para a disciplina administração de benefícios e remuneração.

Orientador: Prof. Valquíria Gasparotte









Campos dos Goytacazes - RJ
2009




Só faz sentido falar em remuneraçãoestratégica se a empresa tiver uma estratégia bem definida de negócios. As políticas de administração da remuneração seguem as estratégias dos negócios. Se a empresa tiver uma estratégia de negócios, a definição de uma estratégia em remuneração fica fácil. Existem exemplos de pontos importantes a serem avaliados para a definição das estratégias de remuneração que valem a pena serem enumerados:• Cultura da empresa em relação à aceitação e disposição paracorrer riscos
• Filosofia de gestão da empresa nas áreas de negócios e de recursos humanos
• Situação econômico-financeira
• Estágio de desenvolvimento ou idade organizacional da empresa
A empresa jovem aceita discutir mudanças, ou faz mudanças até sem discutir. A empresa em crescimento aceita correr riscos.A empresa naplenitude do seu potencial quer discutir antes benefícios de qualquer mudança. A empresa estável vai pensar muito antes de fazer qualquer mudança. A empresa burocrática vai demorar muito para aceitar apenas mudanças cosméticas. Na empresa “despencando morro abaixo”, mudanças talvez só serão possíveis com um novo dono.
Em cada fase ou estágio, a estratégia precisa ser coerente com asnecessidades da empresa para atingir seus objetivos estratégicos. Perfil dos principais executivos. Empreendedores aceitam implementar estratégias que levam à manutenção de um quadro de pessoal enxuto e de alto desempenho.
“Controladores de pessoas” adotam estratégias que geralmente resultam em um quadro de funcionários inchado e uma folha de pagamento idem.
Há muitas variáveis relacionadas coma forma como o negócio é gerido que devem ser analisadas para a definição das estratégias de remuneração.
Um sistema de mensuração de cargos pode dizer que determinado cargo, num determinado mercado, para determinada empresa, vale R$1.000,00. Se essa empresa resolve pagar R$1.500,00 ou R$500,00 para o seu ocupante, é uma decisão de gestão. Se a empresa resolve entregar esse cargo a umapessoa que não tenha aptidão, estilo ou perfil para ocupar o cargo, é outra decisão de gestão.
O sistema de administração salarial, funciona como um guia. Dependendo da habilidade dos usuários desse guia, as decisões tomadas pela empresa nessa área podem resultar numa contribuição expressiva à última linha do balanço. Se esses mesmos usuários utilizarem o sistema de administração salarialde forma política, para manipular pessoas e salários, é claro que a influencia no resultado do fim do ano fiscal será exatamente o oposto.
Infelizmente, esse prejuízo causado pela má utilização do sistema de administração salarial é difícil de ser segregado num demonstrativo financeiro. A empresa pode facilmente encontrar muitas explicações para o seu resultado. Poucas empresas terãocoragem para reconhecer e atacar o problema que se encontra à sua mão e dentro do seu controle.
Questões de pessoal são complexas e envolvem decisões em outras áreas, além da administração salarial. A questão da filosofia de gestão pode ser citada como um exemplo. Apenas uma minoria das empresas pode se gabar de que sua filosofia de gestão privilegia a “meritocracia”. Uma meritocracia pura éutopia, mas há empresas em que sua filosofia de recompensas (incluindo o sistema de remuneração) favorece um bom desempenho profissional.
A falta de conhecimentos é a causa principal da pouca sensibilidade e habilidade nas decisões de administração de cargos e salários. As pessoas que tomam essas decisões geralmente pertencem ao alto escalão hierárquico, são Diretores, Presidentes, que...
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