Resumo - Caso Globo

Modelo de Gestão
O modelo apresentado de departamentalização visa reduzir a lentidão dos procedimentos organizacionais e facilitar a coordenação por parte da alta administração (diminuir a democracia, lerdeza nos processos).
Cada empresa pode adotar uma estrutura independente do modelo de gestão da Holding.
O grupo preza a produtividade e a eficiência empresariais; logo, se o modelo adotado por uma das empresas não garantir essa boa gestão dos problemas e das tarefas, reestruturações são efetuadas.
Também com esse objetivo, buscou-se descentralizar a direção das empresas, por meio de transferências de poder.
Cada alto gestor tem considerável autonomia para efetuar as modificações necessárias, desde que estas atendam aos objetivos de crescimento e melhoria dos serviços prestados pelas empresas.
Crise na Organização
Graças ao desenvolvimento de novos meios de acesso à informação e, principalmente, à difusão da internet, as empresas brasileiras do ramo enfrentaram uma grave crise. Em 2002, segundo especialistas, as organizações atingiram o “fundo-do-poço”. Nesse contexto, as Organizações Globo foram altamente afetadas. A dívida da companhia atingiu cerca de R$ 6 bilhões e deixou de ser paga em outubro de 2002.
O primeiro passo para a reestruturação foi a contratação de Henri Philippe Reichstul. Sua missão era resolver os problemas financeiros, societários e administrativos do grupo e, para isso, mudanças no modelo de organização eram necessárias.
Reestruturação da Globopar (Globo Cabo, cabo, satélite e banda larga, e Editora Globo
Reichstul reuniu-se com os principais credores e procurou alongar os prazos de vencimento e oferecer participação no capital da empresa. A injeção de capitais chegou a R$ 800 milhões e foi o primeiro passo para a reestruturação dessa unidade de negócio da Globopar.
Reichstul comandou, então, uma reorganização da estrutura empresarial. Ele implantou uma política de redução de gastos com o objetivo de “enxugar” a organização e