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COMO DERRUBAR O VALOR DE UMA EMPRESA – PARMALAT • 09/2/10

Os passos que levaram ao encolhimento da Parmalat no Brasil e a aproximaram de um desfecho praticamente inevitável – a venda para uma concorrente

História de sucesso nos anos 90, a Parmalat brasileira transformou- se na protagonista de um dos mais rumorosos casos de empresa em processo de lento, doloroso e constante declínio. Osfatos recentes traçam um cenário inconteste.

Sua lista de produtos, que chegou a ter 100 itens, como creme de leite e sucos, agora tem apenas um – o tradicional e pouco rentável leite longa vida.
Nos últimos três meses os produtos da marca chegaram a faltar em algumas das maiores redes de varejo, e fornecedores de leite com pagamentos atrasados forçaram o fechamento de uma de suas cincofábricas, em Goiás.

De janeiro a setembro de 2009, as receitas da companhia foram de 900 milhões de reais – queda de 30% em relação ao mesmo período do ano anterior.
Não é pouca coisa em termos de más notícias. O declínio levantou rumores sobre uma possível venda da Parmalat – graças a eles, no início deste ano as ações do fundo de investimento Laep, controlador da empresa desde 2006, dobraram de valorem apenas três dias. No final de janeiro, o fundo Global Yield Fund Limited, da Global Emerging Markets, fez um aporte de 120 milhões de reais para se tornar sócio da companhia (trata-se do primeiro investimento do fundo no país). É um paliativo, mas não um remédio definitivo, segundo analistas. “É uma solução temporária”, diz um executivo do setor. “A empresa dificilmente vai se levantarsozinha.”

O cenário é diametralmente oposto ao desenhado pelo financista Marcus Elias, dono do Laep, ao comprar a Parmalat, há pouco mais de três anos. Com um histórico de viradas bem-sucedidas na locadora de veículos Unidas e na fabricante de alimentos Gomes da Costa, Elias prometeu aos investidores repetir o roteiro. Para isso ele compraria concorrentes, ganharia participação de mercado e criaria aIntegralat, empresa que teria o objetivo de melhorar o perfil genético do gado brasileiro e fun cionaria como grande fornecedora de lei te da Parmalat. O plano seria financiado com mais de 1 bilhão de reais levantados na abertura de capital da Laep. Co mo quase sempre acontece com os planos de negócios, o modelo proposto por Elias fazia todo sentido. Como muitas vezes também acontece, na práticanada saiu como planejado. A começar pelo IPO, realizado em 2007, que rendeu metade do previsto.

A partir daí, uma sucessão de decisões foi enfraquecendo cada vez mais a companhia. Em vez de aplicar 60% do dinheiro obtido na abertura de capital na Integralat, como prometera, a Laep se lançou às compras – e decidiu abrir a carteira justamente quando o preço do leite batia recordes. Em setembro de2008, menos de quatro meses depois de adquirir as marcas Poços de Caldas e Paulista, que pertenciam à Danone, a Laep as revendeu à Leitbom, controlada pela GP Investimentos. Na época, durante uma teleconferência com investidores, o próprio Marcus Elias admitiu ter errado o momento da expansão. Procurados por EXAME, nem o empresário nem o atual presidente da companhia, o executivo Othniel Lopes,concederam entrevista sob a justificativa de que a Laep está em período de silêncio.
NOS ÚLTIMOS DOIS ANOS, a Parmalat acumulou prejuízos superiores a 600 milhões de reais. “Boa parte das perdas veio de puro descontrole na gestão”, diz um executivo próximo à companhia. Esse descontrole teria sido crítico até 2008, quando a Parmalat teve perdas recordes. Até aquele ano, os executivos da companhianão conseguiam identificar quais os produtos mais rentáveis ou as fábricas menos lucrativas. O planejamento logístico, algo vital para uma empresa com centenas de fornecedores e, naquela época, 14 fábricas em cinco regiões do país, era falho. Em alguns casos o leite rodava 4 000 quilômetros do produtor ao supermercado. “Descuidos como esses são comuns em empresas brasileiras”, diz Jean-Claude...
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