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Levantamento de estratégias no que se refere à gestão de marcas após aquisição ou fusão de empresas, garantir a continuidade da identidade da empresa frente ao mercado.


• Dentre as ações e estratégias assumidas pelas empresas de destaque, o que foi feito de mais inovador para valorização das marcas já existentes e/ou criação de novas marcas?



Itaú e Unibanco:

Chacon conta queQuais são os desafios para se unir duas marcas fortes fazendo uma desaparecer sem perder clientes?

O maior desafio é a união de duas culturas. Por isso, logo após o anúncio da fusão, deflagramos um processo de diagnóstico cultural junto aos colaboradores para o desenho da nova cultura do Itaú Unibanco. E tivemos a grata surpresa de descobrir que havia muito mais semelhanças do que diferenças.Pouquíssimos pontos de diferença, aliás. Isso nos permitiu construir a nova cultura corporativa somando o que havia de melhor nos dois bancos. Criamos uma nova visão, bem mais simples e direta – “Ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes” – e os 10 valores mais importantes para a corporação:



BDxpert – Quais são os outros segmentos em que a marca Itaú vem sefortalecendo?

Fernando Chacon – Na área de financiamento para aquisição de veículos ficamos mais fortes após aquisição do Banco Fiat e da Fináustria, financeira que veio com o BBA. Apostamos muito também no financiamento de imóveis, pois, o crédito imobiliário é um dos negócios que tem maior potencial de crescimento no Brasil nas próximas décadas. Nossa operação de asset management e mercado decapitais nos permite oferecer um rico portfólio de produtos de investimentos e soluções para investidores pessoas físicas com tipos de rendas diversas e também aos investidores institucionais, principalmente no exterior, através das diversas parcerias com empresas na Ásia e na Europa. Na América Latina, nossa operação de varejo tem gerado resultados a cada dia melhores na Argentina, Chile, Paraguai eUruguai. No negócio de Private Bank, somos líderes no Brasil e estamos entre os três maiores da América Latina. E neste segmento vemos bons caminhos para fortalecer nossa expansão internacional.

1. Levantamento de estratégias no que se refere à gestão de marcas após aquisição ou fusão de empresas, garantir a continuidade da identidade da empresa frente ao mercado.




Telefônica/VivoTele.Síntese - Como a sua área, a de grandes clientes, está estruturada com a fusão de Vivo e Telefônica? Vocês já estão fazendo a oferta de serviços convergentes?
Vladimir Barbieri - Os executivos que atendem os clientes empresas já estão trabalhando com um portfólio de fixo e de móvel, de forma convergente, na área comercial, de marketing e pós-venda. Na comercial, no entanto, onde orelacionamento com o cliente é mais frequente, temos uma estrutura cross, com três diretores responsáveis pelo portfólio fixo e um diretor pelo móvel. Mas este é um modelo transitório. Neste momento, já temos clientes convergentes e a meta é começar, em janeiro de 2012, com a área comercial também integrada. Teremos alguns segmentos onde o gerente de negócio (vendedor) será convergente, respondendo pelaárea fixa e móvel, e nos clientes muito grandes, com vendedor dedicado, haverá um de fixo e um de móvel.

Tele.Síntese - Qual o principal desafio na integração das empresas, equipes e produtos?
Barbieri - A mescla das culturas. São duas empresas grandes, com portfólios de produtos diferentes, porém, complementares. E, geograficamente, também é muito diferente; as duas empresas já tinham presençaem São Paulo, mas o segmento empresa não tinha presença fora de São Paulo na intensidade da Vivo. Essa mescla de culturas é interessante, mas também um desafio. Uma maneira de preservar as culturas seria adiar a integração, porém optamos por fazê-la rapidamente. Outro desafio é saber priorizar o que fazer, porque a fusão abre um mundo novo. Temos que escolher com cuidado o que fazer primeiro...
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