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As 8 melhores práticas
de empresas excepcionais

O sucesso das grandes organizações passa por uma excelente gestão dos recursos humanos. Uma análise a mais de mil empresas mundiais identificou as práticas que são comuns a todas as organizações de sucesso
Por: Jac Fitz-Enz.

A vida é um paradoxo. Somos constantemente confrontados com incongruências no nosso dia-a-dia e, especialmente, nasgrandes empresas. Os gestores têm que pensar em termos globais, mas actuar localmente, têm que ser individualistas e participar em equipas, têm que delegar funções, mas mesmo assim controlar.
Os bens mais preciosos das organizações são as pessoas. Mas as pessoas são muito diferentes, e as empresas também. Por isso é difícil generalizar as melhores práticas de gestão dos recursos humanos.
De umestudo feito com o Saratoga Institute resultou uma lista de oito práticas comuns de actuação das empresas com maior sucesso actualmente. Nenhuma delas funciona por si só. A sua interacção torna por vezes difícil distinguir onde uma delas acaba e começa outra. Eis as práticas mais comuns.
1 Concentre-se no valor. No decurso duma acção de avaliação da performance na Prudential Property andCasualty, a vice-presidente de recursos humanos disse-me: «Estou cansada de ouvir as pessoas perguntarem “Qual o valor disto?” sempre que alguém sugere uma reunião, um projecto ou uma alteração.» Claro que era uma piada, pois estávamos precisamente a tentar persuadir as pessoas a concentrarem-se no valor, sempre. Esta prática é mais importante do que estimular apenas a actividade.
A tentativa decomparar os valores humano e financeiro já passou de intenção a prática comum. Enquanto a produção e o valor financeiro podem ser quantificados, o valor humano resulta da análise de tudo quanto as empresas fazem pelos empregados, como programas de formação, aconselhamento pessoal e supervisão das actividades. A avaliação é feita através das mudanças na atitude dos empregados e na sua performancegeral.
Não é fácil refutar o paradoxo «gerar dinheiro ou tornar as pessoas felizes». A Hewlett Packard (HP), cujos fundadores — Bill Hewlett e Dave Packard — acreditavam que a empresa deveria ser gerida para dar uma contribuição válida para a sociedade, conseguiu-o. A rival Texas Instruments tinha a obsessão do crescimento, mas as suas vendas ficaram muito aquém das da HP. Isto prova que as vendasem proveito próprio não deverão ser o único objectivo. As empresas crescem e geram valor se produzirem os bens que satisfazem o mercado e o fizerem melhor do que a concorrência.
2 Defina objectivos a prazo. Em 1981, Robert Galvin, então presidente da Motorola, anunciou que pretendia mudar a cultura de gestão da empresa. Desde o início dos anos 70 que o estilo de gestão paternalista se revelavadesajustado à realidade e deveria dar lugar a uma cultura mais participativa. A complexidade dos produtos, a concorrência emergente e a velocidade da mudança eram tão aparentes que se tornava imperativo acompanhar as tendências. O processo de mudança cultural ao nível da gestão durou cerca de oito anos, mas Robert Galvin viu o seu desejo realizado, conseguindo um dos melhores exemplos decomprometimento a longo prazo.
Os estrategos mostram a tendência em ignorar o facto de que nada pode ser feito sem o comprometimento das pessoas. Na realidade, muitos dos modelos de negócios são estéreis por não contemplarem o envolvimento das pessoas. O exemplo mais dramático é o da reengenharia.
De acordo com os dados disponíveis, 70% dos primeiros projectos de reengenharia falharam porque ignorarama importância do efeito psicológico de pedir às pessoas que esquecessem tudo e começassem de novo. Como poderiam esperar que os empregados apoiassem uma ideia que deixava para trás tudo o que tinham aprendido? Só com o empenhamento das pessoas em apoiar estratégias e em desenvolver sistemas para atingir objectivos de longo prazo se alcança o sucesso.
3 Construa uma cultura forte. A cultura...
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