Miopia em marketing

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Miopia em marketing
A visão curta de muitas empresas, que as impede de definir adequadamente suas possibilidades de mercado, é o tema deste artigo - verdadeiro clássico da literatura especializada.

Theodore Levitt
Professor na Escola de Administração de Empresas da Universidade de Harvard. Autor de numerosos artigos sobre temas econômicos, políticos, de administração de empresas e de marketing,inclusive deste premiado e célebre Miopia em Marketing, publicado na Harvard Business Review. Ganhador, por quatro vezes, do Prêmio McKittsey para artigos da Harvard Business Review. Ganhador do prêmio da Academia de Administração de Empresas, atribuído aos mais importantes livros de negócios do ano, em 1972, Corn Innovation in Marketing. Ganhador do Prêmio John Hatrcok de Excelência em Jornalismode Negócios, em 1969. Ganhador do Prêmio Charles Coolidge Parlin para "O Homem de Marketing do ATW", em 1970.

Todo setor de atividade importante já foi em alguma ocasião um "setor de rápida expansão". Alguns setores que agora atravessam uma onda de entusiasmo expansionista estão, contudo, sob a ameaça da decadência. Outros, tidos como setores de rápida expansão em fase de amadurecimento, narealidade pararam de crescer. Em todos os casos, a razão pela qual o desenvolvimento é ameaçado, retardado ou detido não é porque o mercado está saturado, é porque houve uma falha administrativa. Propósitos Fatídicos A falha está na cúpula. Os diretores responsáveis por ela são, em última análise, aqueles que se ocupam das metas e diretrizes de maior amplitude. Assim: As estradas de ferro não pararamde desenvolver-se porque se reduziu a necessidade de transporte de passageiros e carga. Isso aumentou. As ferrovias estão presentemente em dificuldades não porque essa necessidade passou a ser atendida por outros (automóveis, caminhões, aviões e até telefones), mas sim porque não foi atendida pelas próprias estradas de ferro. Elas deixaram que outros lhes tirassem seus clientes por se consideraremempresas ferroviárias, em vez de companhias de transporte. A razão pela qual erraram na definição de seu ramo foi estarem com o espírito voltado para o setor ferroviário e não para o setor de transportes; preocupavam-se com o produto, em vez de se preocuparem com o cliente.

Hollywood por pouco não foi totalmente arrasada pela televisão. Todas as antigas empresas cinematográficas tiveram quepassar por drástica reorganização. Algumas simplesmente desapareceram. Todas ficaram em dificuldade não por causa da invasão da Tv, mas devido à sua própria miopia. Como no caso das ferrovias, Hollywood não soube definir corretamente seu ramo de negócio. Julgava estar no setor cinematográfico, quando na realidade seu setor era o de entretenimento. "Cinema" implicava um produto específico, limitado.Isto produzia uma satisfação ilusória, que desde o início levou os produtores de filmes a encarar a televisão como uma ameaça. Hollywood desdenhou da televisão e rejeitou-a, quando deveria tê-la acolhido com agrado, como uma nova oportunidade - uma oportunidade de expandir o setor do entretenimento. Hoje a televisão representa um negócio maior do que foi, em qualquer época, a indústriacinematográfica, tacanhamente definida. Se Hollywood se tivesse preocupado com o cliente (fornecendo entretenimento) e não com um produto (fazendo filmes), teria passado pelas dificuldades financeiras pelas quais passou? Duvido. O que no fim salvou Hollywood e determinou seu recente renascimento foi a onda de novos e jovens roteiristas, produtores e diretores, cujo êxito obtido anteriormente na televisãoliquidou as velhas empresas cinematográficas e derrubou seus grandes nomes. Há outros exemplos menos patentes de negócios que arriscaram ou arriscam agora seu futuro por definirem impropriamente seus objetivos. Mais adiante discutirei detalhadamente alguns deles e analisarei as diretrizes que causaram os problemas. Por ora talvez seja interessante mostrar o que uma administração com o espírito...
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