Estudo de caso – Nissan – Cultura Organizacional

Se alguém pode mudar uma grande empresa japone¬sa, esse alguém tem de vir de fora. Essa, pelo menos, é a lição que nos dá Carlos Ghosn, o brasileiro que assumiu a direção da grande montadora NISSAN em maio de 1.999, com a missão de reverter os prejuízos e globalizar a empresa. Só alguém que não esteja imbuído da rígida cultura empresarial japonesa teria coragem para fazer o que Ghosn está fazendo.
1. INTRODUÇÃO A Nissan já foi a maior montadora japonesa e símbolo da indústria automobilística do país. Era uma espécie de General Motors de olhos oblíquos. Mas encaste¬lou-se em si mesmo e recusou-se a aceitar o desa¬fio da globalização. Fazia as coisas bem feitas, mas sempre da mesma maneira e nem tinha pressa. As decisões só eram tomadas por consenso e não po¬diam contrariar os interesses de nenhum dos grupos envolvidos no processo. Como conseqüência, apesar de ter fábricas produtivas e alto nível de qualidade, a NISSAN deixou de atender aos desejos do compra¬dor. Lançava carros insípidos, meras cópias (mal fei¬tas) da TOYOTA. No Japão, a NISSAN vem rendendo participação no mercado há décadas e seus modelos são vendidos com deságio de US$400 em relação aos concorrentes. A saúde financeira da Nissan, devido aos sucessivos prejuízos, é hoje precária. Tem dívidas acumuladas de US$13 bilhões, mesmo depois de vender 35% de seu capital à Renault francesa.
2. A CHEGADA DO FORASTEIRO Foi justamente a Renault que indicou Carlos Ghosn, um brasileiro radicado em Paris, para o cargo de “in¬terventor” e salvador da Nissan. Após a compra da sua participação na empresa japonesa, a Renault convidou Ghosn (então seu vice-presidente de ope¬rações) para assumir a empreitada. Ghosn aceitou e foi para Japão em maio de 1.999. Recebeu todos os poderes e toda a ajuda necessária, mas sabia que a sua era uma missão sem volta. Ou vencer, ou morrer. A Nissan não teria outra chance e a sua carreira esta¬ria comprometida para sempre.

3. A SITUAÇÃO