Carlos ghon

( A )Os problemas da Nissan não eram apenas de ordem financeira. Longe disso. Nosso maior desafio era cultural. Os problemas da Nissan não eram apenas de ordem financeira. Longe disso. Nosso maior desafio era cultural. A exemplo de outras empresas japonesas, ela remunerava e promovia seus funcionários com base no tempo de casa e na idade. Quanto mais tempo de casa tinha um funcionário, mais poder e dinheiro ele recebia, independentemente do seu desempenho. Era inevitável que essa prática gerasse uma certa complacência, o que acabava prejudicando a competitividade. Afinal, quem compra um carro exige dele desempenho mais do que qualquer outra coisa. Para o consumidor, o que conta é o design, a qualidade, preços razoáveis e a entrega na data combinada. Para ele, não importa quem faz o quê na empresa. Tampouco importa saber como a companhia opera. (B ) Portanto, nada mais lógico do que criar sistemas de recompensa e de incentivo com foco na performance, e não em idade, sexo ou nacionalidade. ( C ) Decidimos então abolir o privilégio de quem tinha mais tempo de casa. É claro que com isso não começamos automaticamente a promover os funcionários mais jovens. Na verdade, todos os vice-presidentes seniores que nomeei nos últimos dois anos têm uma longa folha de serviços prestados à empresa, embora, de modo geral, não fossem eles os mais antigos na organização. Analisamos o histórico de desempenho das pessoas. Se, por acaso, o indivíduo com melhor histórico fosse também um funcionário antigo, ótimo. No entanto, se o segundo, o terceiro ou até o mesmo o quinto colocado por ordem de idade tivesse um desempenho superior a outros situados mais no topo da lista, não hesitávamos em promovê-lo. ( D )É natural que surjam problemas quando se mexe em práticas há tanto tempo estabelecidas. Quando se nomeia um jovem para executar uma tarefa qualquer no Japão, a pessoa sofre exatamente por causa de sua pouca idade -- em alguns casos, os mais velhos recusam-se a cooperar com ele como