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HSMManagement 75 • Julho-agosto 2009 hsmmanagement.com.br

Fotos: Focus Stock Fotográfico

a principal razão das decisões ruins de líderes eficazes é a facilidade com que o cérebro humano se confunde e interpreta mal um cenário. o que fazer? citando casos reais, os especialistas sydney finkelstein, Jo Whitehead e andreW campbell apresentam, em artigo exclusivo, umsistema de diagnóstico para evitar isso

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omamos decisões todos os dias. Algumas são mais importantes do que outras. Inevitavelmente, em certas ocasiões cometemos erros. Afinal, somos apenas humanos. A amarga realidade, porém, é que mesmo as decisões de grande importância, tomadas por pessoas inteligentes e responsáveis, com ótimas informações e a melhor intenção, às vezes não são acertadas.Bons líderes se equivocam. Grandes líderes inclusive. O presidente dos Estados Unidos John Fitzgerald Kennedy é famoso por seu grande erro na invasão da Baía dos Porcos; outro presidente, Herbert Hoover, não conseguiu fazer a economia norte-americana de-

colar depois do grande crash de 1929. A primeira-ministra britânica Margaret Thatcher chegou a propor um “poll tax”, imposto municipal, que fezcom que fosse expulsa do próprio partido. Paul Wolfowitz, ex-subsecretário de Defesa dos Estados Unidos, foi convidado a renunciar ao cargo de presidente do Banco Mundial por ter arranjado uma promoção e um aumento salarial para sua namorada, que também trabalhava no banco. E erro não é privilégio de políticos e funcionários públicos, lógico. Também não faltam histórias de conhecidos líderes daárea de negócios que cometeram erros graves. Juergen Schremp, presidente-executivo (CEO) da DaimlerBenz, levou a cabo a fusão entre esta

Sydney Finkelstein é professor de administração da Tuck School of Business, da Darthmouth University, de Hanover, New Hampshire, Estados Unidos, e autor do best-seller Por que Executivos Inteligentes Falham (ed. M. Books). Jo Whitehead e Andrew campbell sãodiretores do Ashridge Strategic Management Centre, sediado na cidade homônima, a noroeste de Londres, no Reino Unido. Este artigo é inspirado no último livro dos três autores, intitulado Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it from Happening to You (ed. Harvard Business School Press).

e a Chrysler apesar da oposição interna –quase dez anos depois, a Daimler se viupraticamente obrigada a entregar a Chrysler a um fundo de capital de risco. Kun-Hee Lee, CEO da Samsung, conduziu a empresa a um investimento desastroso em automóveis. Ao ver que os prejuízos cresciam, teve de vender a divisão automobilística por um décimo dos bilhões que gastara nela. An Wang, fundador da companhia de produtos eletrônicos Wang, insistiu em criar um sistema operacional proprietário paraos microcomputadores de sua empresa, mesmo depois de já estar claro que o microcomputador da IBM se tornaria o padrão do segmento; Wang desapareceu do mercado. Richard Fuld se negou a aceitar as consequências do agravamento da crise de crédito e a pensar em vender o banco Lehman Brothers até ser tarde demais; quando se dispôs a agir, não encontrou comprador. E o CEO do Yahoo! Jerry Yang insistiuque a empresa valia muito mais do que o mercado e a Microsoft acreditavam. Sua negativa obstinada em avaliar a oferta de compra da Microsoft custou a seus acionistas US$ 30
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saiba mais sobre a pesquisa e AS 83 deciSõeS errAdAS QUe FocoU
O livro Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep itfrom Happening to You (ed. Harvard Business School Press), de Sydney Finkelstein, Jo Whitehead e Andrew Campbell, que inspirou este atigo, baseou-se em uma pesquisa sobre decisões equivocadas de líderes políticos e empresariais. Os autores explicam a amostra: “Não escolhemos as que simplesmente resultaram em fracasso; procuramos também as que tinham falhas no momento em que foram tomadas –decisões...
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