Amazon

A Amazon.com Inc., uma das poucas empresas de intemet sobreviventes, anunciou seu primeiro lucro no último trimestre de 2001. Esse lucro não serve como defesa do modelo de comércio eletrônico, pois foi obtido graças a um esforço intenso de um ano para consertar a confusa cadeia de suprimentos da empresa. Os problemas eram tão sérios que 12% do estoque recebido era encaminhado ao local errado de armazenagem, provocando um enorme desperdício de tempo e energia, porque a empresa precisava desdobrar-se para localizar os próprios produtos. Um ano mais tarde, após a instalação de melhores controles de estoque, a Amazon já reduzia aquele índice para 4%, ainda longe da perfeição, mas fora da corda bamba. A empresa também passou a combinar suas entregas para ganhar economias de escala, enviando 40% dessas entregas em cargas cheias diretamente às cidades de destino. Resultados: redução de 18% em estoques, eliminação de US$ 31 milhões em mercadorias com pouca saída e diminuição em 17% nos gastos de atendimento, permitindo economia ainda maior de US$ 22 milhões. Essa economia pode pare¬cer pouco significativa se a compararmos com os exemplos anteriores, mas sem ela o lucro líquido de US$ 5 milhões da Amazon certamente não poderia ter sido obtido.
As vitórias conquistadas pela Amazon ilustram o tremendo impacto do desempenho da cadeia de suprimentos no custo da realização dos negócios. Essa economia é de importância vital e os gerentes sabem muito bem disso: a redução de custos é o principal motivo que leva as empresas a iniciar melhorias em sua cadeia de suprimentos. Mas há uma oportunidade ainda maior nesse contexto: o aperfeiçoamento na cadeia favorece os lucros, mas pode ser ainda melhor para o posicionamento no mercado. Acertar os ponteiros da cadeia de suprimentos pode oferecer uma espantosa vantagem competitiva à empresa, e em alguns casos essa vantagem é suficiente para provocar uma reviravolta na estrutura de um setor inteiro.