CASE STARBUCKS

I) O principal fator responsável creio que tenha sido tornar o consumo de café uma experiência para os clientes. Para isso, a Starbucks criou uma estratégia baseada em 3 fatores: a) Oferecer cafés de alta qualidade controlando o máximo possível a cadeia de fornecimento desde a seleção dos cafeicultores, torrefação e mistura e a distribuição para as mais diversas lojas; b) Ter intimidade com o cliente, chamá-lo pelo nome, saber quais são suas preferências e personalizar as bebidas de acordo com as suas vontades; c) Criar um ambiente que façam com que os clientes permaneçam nas lojas, mesmo após terem consumido o seu café. A idéia do "3º lugar", que seria o local além de casa e local de trabalho.
O grande diferencial da empresa firmou-se no contato humano com seus clientes, com lojas agradáveis de se estar e funcionários bem treinados, atenciosos e cordiais. Além disso, o segmento de cafés expressos, especiais e de alta qualidade não era explorado nos EUA.
A imagem que foi desenvolvida foi a de um "local de se encontrar", ou como haviam pensado inicialmente, o "3º lugar". Virou sinônimo de um ponto de encontro, seja para um bate papo, um encontro de negócios ou simplesmente para se saborear um bom café num lugar agradável.
II) A forte expansão da marca no intuito da empresa estabelecer-se como "a principal provedora dos cafés mais finos do mundo, mantendo nossos princípios invioláveis enquanto crescemos”, afetou um de seus principais ativos, que era a experiência de comprar o café premium, numa loja aconchegante, sendo atendido por um barista e participando do processo de criação do café. Esta decisão específica tornou-se ainda mais danosa com a introdução das máquinas, que reduziram a experiência intimista com o barista. Foi solucionado um problema central em termos de velocidade do serviço e eficiência. Porém, ao mesmo tempo, foi ignorado o fato da experiência que havia com o uso das máquinas anteriores, manuais que proporcionavam um café mais artesanal,