O que é estratégia

NOVEMBRO-DEZEMBRO 1996

I. EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA
Há quase duas décadas, os gerentes vêm aprendendo a seguir um novo conjunto de regras. As empresas precisam ser flexíveis para reagirem rapidamente à concorrência e às mudanças no mercado. Elas têm que adotar medições e se compararem continuamente aos concorrentes para alcançar as melhores práticas. Elas devem terceirizar agressivamente para aumentar sua produtividade. Além disso, devem estimular algumas novas por Michael competências essenciais para permanecer à frente das rivais. O posicionamento, que um dia foi o coração da estratégia, é rejeitado como sendo estático demais para os mercados dinâmicos e as tecnologias mutantes de hoje em dia. De acordo com o novo dogma, os rivais podem copiar rapidamente qualquer posição de mercado e a vantagem competitiva é, na melhor das hipóteses, temporária. Entretanto, essas crenças são meias-verdades perigosas e estão levando mais e mais empresas a uma concorrência mutuamente destrutiva. É verdade que algumas barreiras à concorrência estão caindo à medida a regulamentação se abranda e os mercados se tornam globais. É verdade também que as empresas têm empenhado seus esforços adequadamente no sentido de se tornarem mais enxutas e mais ágeis. Em muitos setores, contudo, o que alguns chamam de hipercompetição é uma ferida auto-imposta, não o resultado inevitável de um paradigma de competição em constante mudança. A raiz do problema é deixar de distinguir entre eficácia operacional e estratégia. A busca de produtividade, qualidade e rapidez tem gerado um número notável de ferramentas e técnicas gerenciais: gestão da qualidade total, benchmarking, competição baseada em tempo, terceirização, parceria, reengenharia, gestão de mudanças. Embora as conseqüentes melhorias operacionais tenham sido, de um modo E. Porter geral, muito significativas, muitas empresas sentem-se frustradas pela sua incapacidade de traduzir essas conquistas em rentabilidade sustentável. E,