UM ESTUDO DA ESCOLA EMPREENDEDORA ATRAVÉS DO PERFIL EMPREENDEDOR DE STEVE JOBS

Páginas: 14 (3404 palavras) Publicado: 9 de abril de 2014
UM ESTUDO DA ESCOLA EMPREENDEDORA ATRAVÉS DO PERFIL EMPREENDEDOR DE STEVE JOBS

Elizeu Barroso Alves

Mintzberg, Ashlstrand & Lampel publicaram no final do século XX uma obra denominada Safári de Estratégia. Tal obra sistematizou seus estudos sobre estratégia em dez escolas, sendo duas prescritivas e oito descritivas. Assim, pela estrutura apresentada pelos autores temos as Escolas: doDesign, de Planejamento, de Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, de Poder, Cultural, Ambiental, e de Configuração.
A Escola Empreendedora proposta pelos autores nos faz refletir sobre a formação da estratégia por meio da visão do empreendedor, isso à luz de imensas publicações sobre o perfil, o papel e o funcionamento da mente empreendedora e como ela se insere na concepção doplanejamento das empresas.
Como uma Escola descritiva sua visão é entender o processo da formulação da estratégia à medida de seu desdobramento, porém em alguns momentos encontramos alguns pontos prescritivos, principalmente no que tange a centralização do processo da estratégia no presidente da empresa. Sua maior contribuição é a introdução da introdução da intuição na formulação da estratégia.E seu líder visionário é então o detentor de toda a concepção e processo da estratégia.
Nesse estudo partimos da premissa de explicar a Escola Empreendedora proposta por Mintzberg et al (2009) a partir de uma revisão bibliográfica do livro e analisando-a sob uma pesquisa documental à luz do discurso proferido por Steve Jobs, cofundador da Apple Computer, proferida em 12 de junho de 2005 aosformandos da Universidade de Stanford, nos Estados Unidos, igualmente a suas frases publicadas em jornais, revistas e conferências. Soma-se a analise com o objetivo de corroborar com as premissas da obra em questão.

Personalidade Empreendedora e a Escola Empreendedora

Na obra os empreendedores costumam ser carismáticos e persuasivos, acreditando que vão mudar o mundo. Frequentemente sente-seperseguidos por aqueles que não concordam com eles, pois eles próprios possuem uma visão que vai além de enxergar a frente, consegue enxergar a frente, abaixo, de lado, de cima, atrás e através. São intuitivos e acreditam em si e nos seus sentimentos buscando assim sempre oportunidades por traz dos problemas, com isso se se caracterizam por líderes visionários.
Nessa liderança visionária,podemos destacar a reprodução proposta por Bennis & Namus em sua obra sobre liderança que são utilizados no livro:
• Para escolher uma direção, um líder precisa ter desenvolvido antes uma imagem mental de um futuro estado, possível e desejável, da organização. Esta imagem, que chamamos de visão, pode ser vaga como um sonho ou precisa como uma declaração de meta ou de missão. O ponto crítico é que umavisão articula uma expectativa de um futuro realista digno de crédito e atraente para a organização, uma condição melhor, em alguns aspectos importantes, que aquela atualmente existente.
• Uma visão é um alvo que chama... Note também que uma visão sempre se refere a um estado futuro, uma condição que não existe agora e nunca existiu antes. Com uma visão, o líder fornece a importante ponte dopresente para o futuro da organização.
• Ao focar a atenção sobre uma visão, o líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, seu compromisso e suas aspirações.
• Se existe uma centelha de genialidade na função de líder, ela deve estar em sua capacidade transcendente, uma espécie de magia, para formar – a partir da variedade de imagens, sinais, previsões ealternativas – uma visão claramente articulada do futuro que seja, ao mesmo tempo, simples, facilmente entendida, claramente desejável e energizante.

Nesse ponto, Goss (2005) salienta que a "teoria do empreendedorismo" de Schumpeter geralmente o que caracterizar o papel central do empreendedor no desenvolvimento econômico como a capacidade de "perturbar o status quo econômico por meio de...
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