Rh como o carro-chefe da mudança organizacional

A empresa bem-sucedida deve funcionar como um conjunto coeso de habilidades e capacidades sempre pronto para ser aplicado nas novas oportunidades que aparecem no mercado. O seu planejamento estratégico concentra-se no desenvolvimento e na integração dessas habilidades e capacidades. Ele deve sempre valorizar o talento humano e a habilidade necessária para passar à ação concreta. Isto começa na primeira linha, que representa o ponto de contato com o cliente. É aí que deve começar a ação.
Um exemplo desse tipo de planejamento estratégico ocorreu na Scandinavian
Airlines System (SAS). Quando assumiu a presidência da empresa, Jan Carlzon visitou outros dirigentes das maiores companhias aéreas do mundo para trocar idéias e informações. Após algum tempo, desapontado , ele os classificou em duas categorias: na primeira estavam os dirigentes que só queriam falar sobre aeronaves; na segunda estavam aqueles que não queriam falar de aviões, mas sobre os negócios, mercados, clientes e os seus recursos humanos como ferramentas para criar um bom serviço. Quando conferiu desempenho das empresas visitadas, percebeu que somente aquelas da segunda categoria eram repetidamente lucrativas. Percebeu que as empresas aéreas dispõem dos mesmos aviões, aeroportos, rotas e lojas. É difícil diferenciá-las. Carlzon criou um posicionamento estratégico diferenciado e difícil de ser alcançado ou imitado pelos concorrentes, baseado nos recursos humanos e nas atitudes gerenciais da SAS. O primeiro passo foi buscar uma visão estratégica de serviços focalizada nos clientes e com elevada consistência interna. Para fazer as mudanças na organização do trabalho da SAS, enviou um grupo de gerentes de alto nível para fora da empresa com a finalidade de planejar a mudança, enquanto seus colegas continuavam a administrar o cotidiano da companhia